第二章 营销计划缺位困局

困局表现：

一、营销计划成“摆设”，营销计划是老板/上层的计划

其实很多企业也有战略，但是缺乏一套可行的计划，有战略，没计划，就犹如空中楼阁，企业战略是很难实现的。

现实当中，我们经常会看到很多企业的营销计划沦为“摆设”。营销计划成为了企业老板或高层的计划，这些企业每年年前把年度营销计划匆匆忙忙制定出来，然后就放到老板的办公桌上或者扔到档案柜里，这个营销计划到底执行得怎么样？哪些完成了，哪些没完成，原因都有哪些，有的企业老板是并不清楚的，作为下属就更不清楚了。如此条件下，营销计划就成了老板的计划、上层的计划，营销计划成了“花瓶”。

二、营销计划难执行

有的企业有营销计划，但是却难以执行。比如说，营销计划的制定是闭门造车造出来的，脱离实际，就是几个人在办公室你一言我一语，然后商定出来的，缺乏制定营销计划的依据。

另一种现象，有的营销计划没有很好的执行，往往是因为营销计划的传递沟通没有一竿子插到底，营销计划老板知道、总监也知道、部门经理也知道，但是中基层却不清楚甚至没有完全透彻理解，因此也使营销计划难以有效的贯彻实施。

破局有道：

一、制定有效的营销计划

企业想要来破局，就要制定有效的营销计划。所谓营销计划，是企业按照经营目标，依照市场调查、预测和决策，对商品销售从时空和人力、物力、财力上作出具体安排的过程。这里的经营目标包括营销目标、销售目标、利润目标等等。在制定营销计划之前，一定要对市场进行周密、细致的调查，根据市场调查进行预测和集体决策，然后对商品销售从时间、地点上，从人力、物力、财力也就是资源配置上，作出一个具体的安排。

什么是营销？营销就是在合适的时间、合适的地点，把合适的产品通过合适的方式卖给合适的顾客。我们做营销计划的目的也就是把合适的产品在合适的时间、合适的地点，通过合适的方式卖给合适的顾客，但是要想制定一份有效的营销计划，还要遵循SMART法则：

S (Specific）指的是“具体的”，也就是说营销计划的制定越具体越好；这里包括什么事、什么人、什么时间、什么地方、什么方式、达到什么效果、费用多少等等。比如，你下达一项销售任务，告诉下属“你去开发客户去吧”，这个任务就是不具体的，实施起来，弹性太大。但如果按照上面所说，什么事，比如开发客户；什么人，明确具体责任人，张三，还是李四；什么时间，比如当月25日前；什么地方，比如开发郑州市场；什么方式，比如采取招商模式；达到什么效果，比如招商50家，首批打款不低于10万元；费用预算，比如招商费用、人员费用、差旅费用等等。这才是一个具体的营销计划，才能更好地执行。

M (Measurable）代表“可以衡量的”，制定的营销计划应该是可以计量、计算的，也就是说，可以计算任务完成的状况，比如销售目标是100万元，结果完成了80万元，达成率80%，说明没有达标。营销计划的制定要尽可能地量化和细化，这样才能计量，才能纳入考核。

A (Attainable）表示制定的营销计划是“可以达到的，切合实际的”，营销计划不是凭空说出来的，而一定是切合实际的，如果一个市场规模很小、人口很少、经济发展水平又不高，而你制定一个过高的营销目标的话，就是不切合实际的。

一个教授做了一组实验，把每组两只的三组猴子放在了三间不同的屋子里，并分别在第一间屋子的地上放上一串香蕉，第二间屋子的天花板与地面中间放上一串香蕉，第三间屋子则把香蕉挂在天花板上。后来出现了什么样的情形呢？第一间屋子的猴子，一死一伤，为何？因为香蕉太容易得到了，你抢我夺，最后一死一伤；第二间屋子的猴子，相安无事，为何？一只猴子够不着，吃不到，要想吃到香蕉，两只猴子必须相互协作，共同来完成；而第三间屋子的猴子，则全部饿死了，为何？因为它们无论如何努力，无奈香蕉太高，够不着，最后都饿死了。

这则实验告诉给我们的道理是：目标计划不能制定得太低，太低了大家没有动力，太高了大家容易丧失信心，只有不高不低努力就能实现，才能激发大家的激情和斗志，从而更好地完成企业下达的指标。

R (Reasonable）是“合理的”。制定目标与营销计划，一定要合情合理，要根据市场、企业产能、营销团队、客户队伍尤其是资源投入等等，制定合理的目标与计划，并予以公平、公开、公正分解，让大家口服心服。

最后一个，T (Time）是指“有时间性的”，也就是说营销计划的制定和达成要有具体的时间，这是控制的节点，只有在达成期限上予以明确并加以考核，才能让大家克服惰性，更好地完成营销目标与计划。

二、营销计划需要过程管理

要想更好地去贯彻和落实营销计划，还需要进行有效的过程管理。包括如下三点内容：

第一，营销计划要层层分解。要想让营销目标及计划更好地完成，就必须进行层层分解，比如，销售总监分解给销售经理，销售经理分解给销售主管，销售主管分解给业务员，分解过程当中，要将目标与计划出台的背景、实施要点、注意事项等等讲给下属听，然后监控他们营销计划的执行情况。

第二，过程管理，要责任到人。营销目标下达给销售总监之后，作为企业负责人，只需要盯着销售总监就可以了。作为销售总监呢，则需要把这些销售任务，量化分解到具体的每一个直接下属，并督促和检查他们，让他们把营销目标落实到营销计划，并分解成具体的工作指标，比如，市场开发、推广新产品、做促销活动等等，依次类推，分解工作做得越扎实，分解的越细致。比如销售总监——销售经理——销售主管——业务员——经销商——分销商——终端商，责任人越明确，越有助于营销目标与计划的达成。

第三，日控月清，日结月高。我们要把一年的营销目标具体分解到每个月，把每个月的目标分解到每一天，然后对每一天的目标与计划完成情况进行管控，检核当天目标计划量完成了没有，没有完成次日怎么样去弥补。

要做到日控，每天控制，争取平均每天都能达标。

月清，就是每个月在日控的基础上，把每个月的目标任务量给清理掉，次月就可以轻装上阵，而不是负重前行。

所谓日结，就是每天都要进行总结，总结得失、总结成败，而不是重复犯一些错误，或好的经验不能复制和传承。月高，就是要求自己每月都要比以前有所提高，包括销售业绩、包括工作技能等等。

当然，要做好过程管理，还需要使用一些工具和手段：

附：有效过程管理的三个表格

1．业务员工作日报表

2．日计划检核表

3．日发货频率表

两个手段：走动管理、现场管理

我们要想做好过程管理，还有两个手段不可或缺，那就是走动管理、现场管理，目的是发现问题、解决问题，让我们的营销计划能够真正的落实到实际工作中去。

案例1：麦当劳的走动管理

麦当劳曾经有一个时期经营不善，业绩下滑很厉害，麦当劳的负责人在巡查门店的时候发现，有的管理人员就在办公室工作，根本不出去，更不用提去现场督导。

问题找到了，麦当劳下令把办公室的凳子的后靠背全部锯掉，这样，坐久了就会不舒服，管理人员不得不走出来，到门店现场检查和督促，从而开展走动管理、现场管理。就是这样一个小小的举动，改善了麦当劳的经营业绩。

案例2：娃哈哈的过程管理

娃哈哈之所以能够成为中国本土企业饮料领域里的“航空母舰”，多年能够保持稳健快速发展，得益于娃哈哈董事长宗庆后一直坚持的过程管理。身为企业老板的宗庆后虽然很忙，但他每年200多天都在市场上跑，他熟悉业务员、熟悉渠道商、熟悉顾客，他知道业务员的工作状况是什么样子，作为经销商的配合程度怎么样，消费者存在什么样的需求，宗庆后通过过程式控制，走动式管理，清晰了解市场的各个环节，从而让宗庆后制定的娃哈哈的营销战略和计划，能够更切合实际，更容易达成。

此外，我们在营销过程管理当中，作为管理者，还要去做一个市场“医生”，学会诊断市场，发现市场的“病因”并及时予以“诊治”，这样才能未雨绸缪，防患于未然，让市场问题消除在萌芽状态，从而让市场肌体健康成长。

以下是诊断市场的“鱼骨刺图”及发现问题后要使用的“整改通知书”、“整改反馈单”。

鱼骨刺图——找到问题的关键

是由日本管理大师石川馨先生所发展出来的，故又名石川图。鱼刺图是一种发现问题“根本原因”的方法，它也可以称之为“因果图”。鱼头部分可以填写问题；在要因部分填写主要原因（因素）；在支干部分的中原因里填写次原因（因素）；在小原因里填写次次原因（因素），鱼头部分也可以填写目标和结果。

鱼骨刺图分析工具实例：

整改通知书

整改反馈单

好结果不一定有好过程，但好过程一定会有好结果。通过以上我们营销过程管理方法与工具的使用，目的是创造一个良好的营销过程，更好地实现营销计划及目标。

三、营销计划要考核落实

如果营销计划没有考核和落实的话，就很难保障营销计划能够得到应有的重视以及顺利实现，因此我们要把营销计划的制定作为日常例行性的工作进行考核，比如，规定在做营销计划之前先要做市场调研，要根据市场的现状，合情合理地制定下一阶段的营销目标和计划。

营销计划的考核，分为正负激励。正激励是奖励，对于营销计划可行性强、达成率高的要进行奖赏；对于敷衍塞责、不负责任、营销计划可操作性差、业绩达成不理想的要进行处罚，即负激励，通过奖优罚劣，告诉大家营销计划是不能胡编乱造的，也不能靠闭门造车，要靠认真细致的前期调研、企业内外部资源的了解、整合和利用，从而增强营销计划制定部门及其各级营销人员的责任心。

案例：海尔管理模式解析——OEC管理

海尔的过程管理是做得非常到位的，最经典的就是OEC管理法。所谓OEC管理法，O是Overall, E包括Everyone、Everyday和Every-thing, C包括Control和Clear。OEC管理法目前在很多的行业都在被学习和借鉴。

Overall全方位，即管控要全方位，包括静态的例行日常行政管理和动态的走动过程管理等；

E包括：Everyone，每人，Everyday，每天，Everything，每件事，即要能全方位的进行管控到每一个人、每天、每一件事。

C是Control控制和Clear清理的意思。

OEC管理法可以表示为：日事日毕，日清日高。也就是说每天的工作每天都要完成，每天的工作每天都要清理，必须要每天都有所提高。

OEC管理法有三个体系构成，第一个是目标体系，其次是日清体系，然后是激励机制。首先要确定目标，日清是完成目标的基础工作，每天都要把当天的工作完成，这是完成大目标的前提，日清的结果，必须与正负激励挂钩才有效。

这就是海尔的OEC管理模式，倡导全方位管理，尤其是过程管理，通过管到每人每天每一件事，并对工作完成的情况进行定性，从而形成一个良性的过程管理循环圈，促使目标与计划的更好达成。