第一部分 指挥骑象人

第一章 找到亮点

虾蟹和甘薯叶：改善营养不良的秘方

1990年，杰里·斯特宁效力于帮助弱势儿童的国际慈善组织“救助儿童会”。越南政府邀请“救助儿童会”协助改善当地儿童营养不良的问题，他受命前往，计划在当地设立新的办事处。斯特宁抵达越南后，却发现接待人员寥寥无几，态度冷若冰霜。外交部部长告诉斯特宁，并不是所有的政府官员都欢迎他的到来。外交部部长抛下一句话：“你必须在6个月内做出成绩来。”

斯特宁带着妻子和10岁的儿子同行，3个人都不会说越南语。他回忆道：“到达越南机场的时候，我们觉得自己就像孤儿，对于要做什么一点儿主意也没有。” 斯特宁随行的工作人员屈指可数，能调动的资源也非常匮乏。

针对此次任务，斯特宁阅读了大量的资料。研究报告普遍认为，营养不良是一系列问题综合作用的结果：卫生状况差、生活贫困、缺乏清洁饮用水、农村居民往往不重视补充营养。

在斯特宁看来，这些分析固然正确，但毫无用处——全是正确的废话。他认为：“数百万孩子等不到这些问题全都解决的时候了。”如果从这条思路入手，就得先消灭贫困、净化饮用水、建立卫生系统，那么解决营养不良的问题就遥遥无期了。何况他只有6个月的时间，而且资金并不充足。

斯特宁想出了更好的主意。他四处拜访农村，调查各个地区的状况。他把所有母亲分成若干个小组，分别测量各村每个孩子的身高、体重，然后把这些数据按组归总。

随后，斯特宁便问这些母亲：“有的孩子家里非常穷，却比一般小孩长得更高、更壮、更健康。你们发现这种情况了吗？”母亲们看了看统计数据，点头说：“是，是，是。”

斯特宁又问：“也就是说，现在这个村子里，有人家里很穷，可还是养出了营养状况良好的孩子，是吗？”

“是，是，是。”

“好，那我们去看看他们家是怎么办到的。”

斯特宁的策略是找到当地社区里的亮点。所谓亮点，指的是值得他人效仿的成功做法。 既然有的孩子家里穷困潦倒却仍健康成长，就表示营养不良并不是无法避免的事；既然有的孩子活得十分健康，也就表示一定有快速见效的实用对策。斯特宁知道，自己铲除不了棘手的“病根”。但是，如果有那么一拨孩子能免于厄运，茁壮成长，为什么其他孩子不能做到呢？

请注意，斯特宁正努力把妈妈们脑中骑象人的注意力给吸引过来。“要让自己的孩子更健康，你该怎么做？”这种笼统的议题不仅太庞大，而且也不可能一次性解决。妈妈们需要的是方向，而不是激励。每个母亲脑中的大象无疑都希望自己的孩子更健康，可问题在于，她们到底该怎么做？

请回想一下低脂牛奶运动，如何将抽象理念（“吃得更健康”）转变成具体行动。斯特宁说，我们不要干坐着分析“营养不良”，一起来研究那些“亮点”妈妈的做法吧。

第一步，斯特宁和妈妈们必须剔除不具有代表性的亮点。比如，这家男孩有个舅舅家境良好，有机会经常给这个男孩送食物加餐。其他家庭不可能如法炮制。

为了弄清亮点妈妈的做法有什么与众不同，斯特宁的小组还必须总结出普通家庭喂养小孩的“传统观念”。为此，他们与数十位父母、哥哥、姐姐、祖父母等交流，发现当地社区的饮食习惯相当明确：小孩跟家人一样，一天吃两顿饭，吃的是适宜儿童的食物——易于消化的单种食材，比如优质大米。

掌握了当地儿童喂食习惯后，斯特宁和妈妈们便开始走访亮点妈妈的家，观察她们异于一般家庭的做法，结果有了出乎意料的发现。首先，亮点妈妈一天给孩子喂4次饭（每日进食总量和其他孩子一样，只不过分4次吃）。可见，一般家庭一日两餐的做法并不适合这些儿童，因为他们营养不良的胃无法一次消化那么多食物。

其次，亮点妈妈的喂养方式也不同。大多数父母认为，孩子知道自己该吃多少，会自行从餐桌上取用适量的饭。相比之下，亮点家庭喂养孩子的方式要积极得多，必要时父母还亲自喂孩子吃饭。亮点父母还会鼓励生病的孩子多吃点儿东西，这跟当地的习惯做法不太一样。

另外，更有意思的一点是，亮点孩子吃到的食物种类更多。亮点妈妈们会从稻田里捉一些小虾、小蟹，掺在孩子的米饭里。当地人一般认为，虾蟹是大人吃的食物，不适合拿来喂小孩。亮点妈妈还在米饭里加入甘薯叶，这种绿叶通常被视为下等食材。这些饮食上的即兴创造看似怪异或者“下等”，却在无意中帮了大忙：添加的杂食为孩子补充了饮食中严重缺乏的蛋白质和维生素。

身为一个外乡人，斯特宁根本不可能自己想出这些做法，他甚至对甘薯叶一无所知。这些创造性的办法是本地智慧，源自村民的实践经验，因此必然现实可行，也必然能够持久。不过光知道办法还远远不够，为了促成改变，很多母亲必须转变观念，接受新的烹饪习惯。

要是其他人身处斯特宁的角色，可能会想着直接发表声明，召集村民，公布一系列建议。“各位，集合啦！我研究了你们的问题，现在已经有了答案！下面请听打败营养不良的‘斯特宁5项法则’。”

不过，斯特宁并不打算这样做，他解释说：“知识未必能改变行为。我们都见过心理学家发了疯，医生大腹便便，婚姻顾问离婚。”斯特宁深知，给这些母亲们上营养学课程改变不了她们的行为，她们需要的是实际可行的操作办法。

当地社区针对50户儿童营养不良的家庭设计了一个项目，每10户人家为一组。参加项目的妈妈们每天定时在临时厨房里集合，筹备餐点，每个人都必须带上虾蟹和甘薯叶。妈妈们先用肥皂清洗双手，然后一起做饭。斯特宁说，这些妈妈开始“接纳新的思考方式”。最重要的是，这种转变来自她们自己，得益于村里的当地智慧。斯特宁的角色只是帮助妈妈们认识到，靠自己的力量就可以攻克小孩营养不良的问题。

斯特宁通过组建烹饪小组，把妈妈们的骑象人和大象都调动了起来。骑象人收到明确具体的指示：如何用虾蟹和甘薯叶煮出可口的饭菜。大象则涌起一种希望：原来真的有办法让我的孩子更健康，而且不太难，我也能做到。请注意，“路径”也发挥了一定的作用：当那么多母亲都在做同一件事时，剩下的人会面临强大的社会压力。实际上，烹饪班正在改变村落的文化。

最重要的是，从亮点入手，可以避免“非我发明”带来的疑虑。有些人总是对这种“舶来品”的做法深怀戒心。试想一下，假如美国政客提议采用法国医疗保健制度，将会引发多大的民意反弹（反之，将美国和法国的角色对调亦然）。人们总是觉得，自己的办法最高明。

在目标村落里找到亮点家庭，可以确保解决之道出自本地。如果斯特宁硬要把其他村子的做法借鉴过来，推广过程将遇到更多阻碍。当地的妈妈们一定会百般不满：这些人跟我们不一样，我们的情况复杂多了，那些方法在我们这儿是行不通的。

找到亮点，推广经验，一举多得，这丝毫不令人意外。成功的改变势必连通整个框架中的三大要素：骑象人、大象、路径。（虽然本书把三要素分开来谈，但我们会不断提醒你，“骑象人”相关章节也涉及大象和路径。三大概念彼此依存，息息相关。）

斯特宁抵达越南村庄6个月后，当地65%的儿童的营养状况得到了改善，并且继续保持了下去。后来，埃默里大学公共卫生学院的研究人员来到越南收集其他数据，发现即使是斯特宁离开后才出生的孩子，其健康状况也跟直接受到斯特宁帮助的孩子相当。由此也证明，这项改变的确能持久下去，而非昙花一现。

斯特宁的成功经验逐渐推广开来。“我们首先选出14个项目进度各不相同的村庄，当成社会交流实验室。越南其他地方的人都想复制这套营养改良模式。每天都有人来到这所社会大学，到村里去摸、去闻、去嗅、去看、去听。‘毕业’后，这些人回到自己的村子，认真执行这套办法，直到取得成果……这个项目影响了越南265个村庄，220万民众。我们一手建立的社会大学，也成为教育村民大幅改善营养不良问题的国内典范。”

没有什么故事能比这个更富有传奇色彩了。斯特宁率领着相信此举有效的小小团队，以及满怀希望的母亲，面对手头拮据的不利状况，还是与营养不良问题打了漂亮的一仗。更加令人叹服的是，这些人根本不是什么专家，也不是一开始就有解决办法。他们最值得称道的事，就是对亮点充满信心。

我们头脑里的骑象人有很多长处，会思考，会分析，也会规划未来蓝图。但我们也看到，骑象人有一个糟糕的弱点，那就是倾向于原地打转。骑象人喜欢再三考虑、反复分析。更糟的是，骑象人的分析对象往往是麻烦，而不是亮点。（你一定听过朋友花几个小时大倒情感问题的苦水，但你还能想起哪个朋友愿意花几分钟分析事情顺风顺水的原因吗？）

喜欢分析当然会很有用，毕竟很多问题要靠分析才能解决。但在需要做出改变的情况下，过度分析反而会让努力白白浪费。骑象人会看到太多问题，又花太多时间一再思量。回顾一下斯特宁在越南遇到的事情吧。大批专家曾分析过越南的情况，面对多重问题——水源供应不足、卫生条件差、生活贫困、蒙昧无知，他们的骑象人只能苦苦挣扎，原地喟叹。专家撰写了无数评估意见，发表了无数研究报告，制订了无数发展规划，但什么也没有改变。

面对重重困难，骑象人会觉得到处都有问题，然后就患上了“分析瘫痪”症：除非得到方向清晰的指示，否则骑象人就会无穷无尽地原地打转。所以，要实现改变，必须想方设法指挥骑象人，告诉他去哪里、做什么、追求什么目标。而在你努力引发改变时，亮点是指挥骑象人的一剂良方。所以，亮点是改变过程中不可或缺的角色。

找出特例，复制经验

“学校糟糕透了！”美国九年级学生博比在接受第一次校内心理咨询时这样说。学校心理辅导教师约翰·墨菲对博比的直白感到很惊讶。

好几位教师忍受不了博比的不良行为，要求他接受心理辅导。博比经常迟到，几乎不做作业，在课堂上捣乱，有时候还在走廊上大声威胁其他学生。

博比的家庭生活也是一团糟。博比不断地往返于寄养家庭和问题儿童特殊教育机构，博比和他的父亲也等着接受家庭咨询，肯塔基州卡温顿市当地的社会服务机构也特别关注博比。就在接受墨菲教师的辅导期间，他还面临着被送往另一所特殊教育机构的危险，因为他在学校的表现着实恶劣。

面对博比的糟糕情况，身为辅导教师的墨菲几乎无能为力。他不可能改变博比的家庭生活环境，而且时间也不容许。他跟博比的谈话只能零散进行，今天聊一个小时，改天再聊一个小时。博比表现好，墨菲没法奖励他；博比表现差，墨菲也没机会处罚他。（处罚其实也没什么用——常常还不到上午10点，博比就因为不守规矩被请到校长室去受罚了，但他的行为从来没有改变。）

墨菲忽略了博比对学校的评价，而是先跟他聊天，并且问了一连串不寻常的问题。墨菲和博比之间为数不多的对话由此开始。

现在，我们先快进到3个月后看看：事情不但有了起色，而且是大为改观。博比被叫到校长室的次数减少了80%。当然，博比并没有变成模范学生，但行为改善幅度已经让社会服务机构打消了送他去特殊教育机构的念头。博比的不良行为逐渐减少，这种改变只是因为他跟辅导教师谈过几个小时而已。

那么，墨菲和博比到底谈了些什么呢？

约翰·墨菲是焦点解决短期治疗的实践者。焦点解决短期治疗出现于20世纪70年代末，由夫妻档治疗师史蒂夫·德·沙泽尔和因索·金·伯格，以及他们在美国密尔沃基短期家庭治疗中心的同事共同发明。 焦点解决短期治疗方法与传统治疗方法全然不同。在传统心理治疗中，医生会和你共同探索心理问题（就像电视剧《黑道家族》里的黑帮老大和心理医生一样）。问题的根源是什么？跟你的童年生活有关吗？感觉像是考古学家发掘遗址：不断深挖头脑深处的想法，用来解释做出的行为。发掘过去往往很费时间：假如每周接受咨询一两次，一位标准的弗洛伊德学派心理分析师可能要花5年的时间。（花了5年时间，花了5万美元，你终于发现，原来一切都是你母亲的错。）

相反，焦点解决短期治疗并不注重“精神考古”。这种心理治疗方法不会四处挖掘行为的形成原因，也不在乎童年经历，它只关心如何解决手头的问题。

婚姻治疗师米歇尔·韦纳–戴维斯最初接受了传统心理分析训练。跟其他心理治疗师一样，韦纳–戴维斯相信童年经历会造成尚未愈合的创伤，从而导致现在的各种问题。于是，她试图帮助心理咨询对象了解在成长过程中如何影响自己在婚姻关系中的行为，但她对心理分析取得的成效并不满意，并在《离婚闹剧》一书中解释道：“我的很多咨询对象常常跟我说，‘现在我知道我们是在重演父母的婚姻生活，但是该怎么解决呢？我们还是天天在吵架’。”她发现，认识问题不一定能解决问题——仅仅知道是不够的。

韦纳–戴维斯一开始对焦点解决短期治疗方法持怀疑态度：“它看起来太简单了……大多数人，包括大多数心理治疗师，都认为改变的过程一定复杂而费力。‘一分耕耘一分收获’才是普遍的经验法则。”但后来，她改变了对焦点解决短期治疗方法的看法。为了说明这种转变，她举了高尔夫球场上的例子。

有段时间，韦纳–戴维斯的高尔夫球挥杆动作屡屡失误，她总觉得自己的技巧需要彻底修正，就请了一位职业教练。她注意到，这位教练根本不管她过往的经历，从来不会说：“你对于胜利怀有明显的恐惧。你父亲是不是在你小时候恐吓过你？”相反，教练只是给出了一个小建议：球杆别握得太紧。一听到这么简单的建议，韦纳–戴维斯有几分不满，这可太对不起自己付的钱了。不过等上了球场，挥杆打出的球路确实更加平直，球也飞得更远。由此，她开始相信：或许小调整也能产生大作用。

焦点解决短期治疗师在寻求潜在解决办法时，使用的技巧并没有特别之处。进行第一次心理治疗时，在听完咨询对象描述自己的问题之后，治疗师就会抛出“奇迹问题”：“我可以问你一个有点儿奇怪的问题吗？假设你今晚睡得很香，到了半夜你还在呼呼大睡。这时候，突然奇迹发生了，你刚刚讲的问题一下子都解决了。那么第二天早上醒来后，你认为什么迹象会让你觉得‘噢，有事发生了——问题解决了’呢？”

以下是回答奇迹问题的案例，来自一对接受婚姻治疗的夫妇，记录人是澳大利亚悉尼的治疗师布赖恩·凯德：

妻子：我应该会很开心，觉得终于轻松了。我会对鲍勃更和气一些，不会随便对他发火。

凯德：那你们会怎么做呢？

妻子：嗯，我们会更加体谅对方，会倾听对方在说什么。

丈夫：是。现在我们都不会认真听对方讲话，总是迫不及待地想要表达自己的想法。

凯德：你怎么判断对方是否在认真听呢？

妻子：我想，从脸上的表情就知道了。我们可能会有更多的眼神交流（停顿，大笑）。我们还会在恰当的时候点点头。

丈夫：没错。我们都会回应对方的话，而不只是攻击或者直接忽略对方的话。

请注意，凯德问了这对夫妇很明确的问题：“那你们会怎么做呢？”“你怎么判断对方是否在认真听呢？”奇迹问题不是让你去描述奇迹本身，而是让你想象出奇迹发生后的具体迹象。

下面这个案例来自一位心理治疗师与一位酒瘾患者的咨询过程：如果奇迹发生，酒瘾自动消失，明天早上你希望自己做点儿什么不一样的事呢？“不知道，想象不出来。”试试看。“好吧，我所有朋友都是酒鬼，你觉得我能做什么呢？”我知道不容易，但请再想想看。“好吧，是有几件事想做。”先说一件吧。“我可能会去图书馆看看报纸。”到图书馆看报纸，为什么就会让你觉得不一样呢？

焦点解决短期治疗师希望病人把焦点集中在奇迹出现的第一个迹象上——“什么是让你觉得问题已经解决的迹象呢？”因为治疗师不想听到“我的银行存款暴增”“我热爱工作”“我婚姻美满”这种笼统宽泛而不切实际的回答。

当治疗师帮助病人找出明确而明显的积极迹象后，就会进入或许更为重要的第二个问题，我们称之为“特例问题”：“你上次看到奇迹，哪怕是一小会儿，是什么时候？”

如果病人是酒鬼，治疗师可能会问：“你上次保持清醒一两个小时，是什么时候？”如果是前面对话中的妻子，治疗师可能会问：“你上次觉得丈夫在认真听你说话，是什么时候？”

这种策略相当高明。心理治疗师这样问，就是想让咨询对象在潜移默化中意识到，自己有能力去解决问题。事实上，咨询对象的回答也证实，自己曾经解决过问题，至少在某些情况下做到了。比如，布赖恩·凯德曾给一位母亲做过心理治疗，她的孩子不听管教。凯德问了她这样的“特例问题”：“孩子们上次乖乖听话时，有没有什么不一样呢？什么样的环境会让孩子们看起来表现更好一些？”

母亲：（停顿片刻）我想是他们意识到自己实在太过分的时候。

凯德：他们怎么知道自己太过分了呢？

母亲：你知道，这很有意思。我想是我不再朝他们大喊大叫，声音变得很平静的时候……我想要是我没那么焦虑，就可以做到；要是我觉得与其整天担心一堆事要做，不如赶快动手去做，就可以做到。我要是觉得自己来不及把家务全做完，我就会很慌张。

凯德问这位母亲，当她心情好的时候，孩子们会注意到什么迹象。

母亲：我想我看上去会比较平静。

凯德：还有呢？

母亲：我可能会更热情地招呼他们，也会笑得更多些。

焦点解决短期治疗师相信，每个问题都有特例。找出特例就能仔细分析，就像体育赛事录像可用来反复观摩一样。我们一起来看片段回放，看看什么时候事情进展得一帆风顺：当时发生了什么事？你是怎样处理的？你微笑了吗？与他人有眼神交流吗？理论上，分析特例就能找到可行的解决方案。毕竟，这些做法曾经奏效。

这些“特例”就像斯特宁找出的亮点，就像越南的贫困村庄里也有孩子健康成长，就像酒鬼成天醉醺醺，也还有清醒的片刻。亮点正如金矿那样有待挖掘。（再次提醒，亮点不仅给骑象人提供方向，还为大象带来希望和动力。）

这些例子对你有什么意义呢？你可能不需要解决营养不良的问题，也不需要接受心理咨询，但如果你想要改变，就一定能找到亮点。如果你学会辨别亮点、理解亮点，就能解开有关改变的一个关键性谜题：到底哪些做法需要改变？

如果你是人力资源经理，想鼓励各部门经理增加给员工反馈的频次，不必总是积累到一年一度的绩效评估。为此，你组织了公司外部培训项目，让他们练习即时反馈的新模式。当培训结束时，每位经理都保证会贯彻新办法。

四周后，你开始调查经理对新规的执行情况，结果令人喜忧参半。其中两名经理看起来真的乐于接受改变——很兴奋，认为更快的反馈模式改善了自己与团队成员之间的关系；另外5名经理则有些被动，表示只尝试过几次；还有两名经理说很抱歉，自己太忙了，没时间尝试；最后一位则深表质疑，认为这套新办法根本行不通。

那接下来呢？亮点法为你提供了行动计划，那就是调查两名做出成功改变的经理。首先，看看两个人的做法是不是真正的亮点。例如，你可能在调查后发现，其中一位经理根本没有更多地给团队成员以反馈，只不过是更经常地与个别下属闲聊。这位经理对新增的社交接触自我感觉良好，但其实干扰了员工的日常工作（因为员工在工作时总是被打断）。这位经理并不是真正的亮点。

另一个成功案例可能就是真正的亮点。或许，经理黛比设计了一份追踪记录表格，提醒自己每周都要给每位员工反馈；或许，黛比替自己定下了“快速反馈”的目标，每次反馈时间绝不超过两分钟，而且只讨论一个议题——这样就不会演变成针对员工各方面表现的批斗大会；又或许，黛比专门开辟了开放式“办公时间”，员工可以在这个时段随时进出经理办公室，获得手头项目的快速反馈。

现在，你已经找到亮点，可以尝试复制推广了。你可以让其他部门经理花一两个小时跟着黛比，亲身体会黛比是如何把新的反馈模式整合进日常工作中的；你可以请黛比参加下一次的外部培训项目，指导其他部门经理有关快速反馈的技术性细节；你还可以和信息技术部门沟通，看是否能改进黛比的即兴发明，开发出更实用、更成熟的追踪记录表格。

总而言之，你要做的事情是：花80%的时间探究黛比成功的原因，然后想办法复制。你不必执着于那位不以为然的经理，你也不必为这批人重新设计培训项目。你只需要问问自己：“怎样做才能有用？怎样才能多做一些？”这就是解决单一问题的亮点哲学。

把眼光聚焦在亮点上，似乎有违商业领域的直觉。杰里·斯特宁的合作伙伴之一理查德·帕斯卡莱在2003年接受美国基因泰克公司（Genetech）委托的研究顾问工作时发现了这一点。当时，基因泰克公司研制出一种名为乐无喘（Xolair，也被称为奥马珠单抗）的新药，被视作治疗哮喘的特效药。实验研究表明，乐无喘确实能够帮助许多患者预防哮喘发作。但是，新药上市6个月，销量依然远远低于预期。

基因泰克公司请来帕斯卡莱和他带领的团队，帮忙找出乐无喘销量不佳的缘由。他们马上开始着手寻找亮点，很快就找到了一个案例：达拉斯–沃思堡地区有两名销售员，卖出的乐无喘比同业平均水平高出20倍。进一步调查后发现，这两位女士采用的销售策略很不一般。她们并没有大肆强调乐无喘的疗效——这一点医生早就知道了，而是帮助医生了解如何施用新药。乐无喘不是可服用的药丸，也不是可吸入的气雾剂，而是一种药液，要通过静脉注射的方法输入患者体内。最有可能开乐无喘这款新药的是过敏科医生和儿科医生，这两类医生也恰好不太熟悉静脉注射的给药操作（因此他们的大象被吓坏了）。

这个案例就是典型的亮点。就像把甘薯叶掺进小孩米饭中的越南母亲一样，这两位女销售员掌握的资源并不比其他人突出，销售业绩却出类拔萃。既然找到了亮点，基因泰克公司的主管就可以把这种别出心裁的销售手法推广到整个销售网络。

不料，事态的发展令人大跌眼镜，成功故事最终演变成了警世寓言。实际发生的情况是：基因泰克公司认为，达拉斯–沃思堡地区两名销售员的优异业绩肯定不对劲！销售经理怀疑两位女销售员拥有不公平的优势，最有可能的就是她们负责的销售区域和分配的销售目标有问题，因此打算对此进行重新审核。（后来的调查结果表明，两人负责的客户群和其他同事并没有什么两样。）

平心而论，基因泰克公司的疑虑是可以理解的，两位女销售员业绩优异也确有可能只是异常现象。但是，销售经理对好消息的第一反应竟然是：这肯定是条假消息。这种反应正好提醒了我们，骑象人的分析能力永无止境。当骑象人过于活跃，人们甚至可能把成功当成问题。

规模不对等：小办法，大改变

现在，我们回过头来看问题学生博比的案例。我们已经做好准备，可以开始了解博比惊人的转变了。下面是博比和墨菲在某次心理咨询时的简短会话，请注意辅导教师墨菲是如何提出“特例问题”的：

墨菲：跟我说说你在学校不怎么惹事的时候吧。

博比：我从来不会，哦，是不怎么会在史密斯教师的课上惹事。

墨菲：史密斯教师的课有什么不一样？

博比：我不知道，她人比较好。我们相处得也很好。

墨菲：她做了什么比较好的事？

墨菲并不满足于博比含糊的结论——史密斯教师“人比较好”。他接着往下追问，直到博比讲出史密斯教师帮助自己守规矩的几个具体事件。比如，史密斯教师总是在博比走进教室时，立刻跟他打招呼（可想而知，其他教师都避之唯恐不及）；史密斯教师给博比布置的作业相对简单，她知道博比的能力有限（因为博比有学习障碍）；史密斯教师每次在课堂上分配任务后，总是会跟博比沟通，确保他能领会课堂任务的要求。

史密斯教师的课就是亮点。我们知道，找出亮点后，你就可以复制亮点，推广经验。墨菲把史密斯教师的课当作范本，把如下几条跟博比打交道的实用技巧告诉其他教师：博比进门时跟他打招呼，确保博比的作业难度适宜，确保博比能理解课堂任务的要求。

一方面，墨菲并没有追根究底做考古工作。他没有费心挖掘博比处境艰难的童年，也没有试图寻找博比愤怒和任性的根源。在墨菲看来，那些信息都如同斯特宁所说的“全是正确的废话”。另一方面，墨菲也不像基因泰克公司那样行事，不由自主就怀疑一切好的事情。其实，头脑里很容易就浮现出吹毛求疵的反对声：史密斯教师就是人比较好，或者，史密斯教师的课比较简单，又或者，其他教师不应该为了一个问题学生就改变教学方式。相反，墨菲找到了亮点，并相信亮点。

收到墨菲给出的明确指点后，博比的教师都很高兴，也乐意试着去遵照执行。墨菲还要求教师追踪成效，并记录博比在三方面的表现：（1）准时上课；（2）完成课堂任务的情况；（3）课堂表现是否过关。前面已经提到，3个月后，博比因为违反纪律而被叫到校长室的次数减少了80%。通过任课教师记下的表现评估情况，也可以看出博比的日常行为有了长足进步。接受焦点解决短期治疗之前，每天6堂课，博比只有一两堂课表现过关；接受心理治疗之后，博比每天有四五堂课表现过关。博比还算不上模范三好生，但较接受心理治疗前已经进步了很多。

不管是越南母亲还是博比的案例，都有一点值得注意。在这两个案例中，改变相当微小（在饭里掺入甘薯叶、向刚进门的博比打招呼），却对于大问题产生了大影响。问题的规模和解决办法的规模全然不成比例：问题大、办法小。

你将在本书中一再遇到类似的主题。解决大问题时，很少用到在规模上与之旗鼓相当的大方案，反而使用一系列小的方法就能解决，只不过有时花上几个星期，有时则需要几十年。正因为问题和解决办法的规模大小并不对应，热衷分析问题的骑象人很可能会越帮越忙。

骑象人在分析问题时，总是寻求规模与其一致的解决方案。如果骑象人看到坑洞，就会想填平坑洞。如果这个洞直径24英寸 ，骑象人就会想方设法找一根直径也是24英寸的桩子。但是，这种思维方式并不正确。举例来说，针对越南儿童营养不良的问题，专家学者绞尽脑汁，分析所有对此有影响的系统性成因：卫生条件差、生活贫困、蒙昧无知、水源缺乏。当然，他们也规划出规模相称的系统性方案，想要彻底解决问题，但最终没产生任何改变。除了斯特宁，没有人想过：“现在怎么做才最有用？”

针对问题学生博比的情况，教师和校方私下里都已经分析得很清楚，认为一切都太糟糕了：博比的家庭破碎，他存在学习障碍，个性冲动妄为，难以驾驭。无论由谁来分析博比的情况，大概都会寻求细致而复杂的方案，才能应对细致而复杂的问题。但除了心理辅导教师墨菲，没有人想过：“现在怎么做才最有用？”

错误的情绪偏好：坏比好强大

寻找亮点，也就是在问：“怎样做才有用？怎样才能多做一些？”听起来很简单，不是吗？不幸的是，在现实生活中，很少有人会提出这么浅显的问题，我们反而会把更多注意力放在问题本身：“哪里出了问题？怎样才能解决问题？”

这种围绕问题本身的思维模式，正是每个骑象人的短板。心理学家研究过一种现象——人们对于负面的偏爱，并得出一些令人着迷的有趣结论。为了更好地说明他们的发现，我们先来看一个实例。下文列出的英文单词选自“在家学英语”网站，都是描述情绪的形容词。 我们依照英文字母顺序摘录了前24个，你是否能看出什么眉目：

生气的（angry）　欣喜的（delighted）

恼怒的（annoyed）　失望的（disappointed）

惊愕的（appalled）　狂喜的（ecstatic）

忧虑的（apprehensive）　兴奋的（excited）

背叛的（betrayed）　情绪化的（emotional）

惭愧的（ashamed）　嫉妒的（envious）

糊涂的（bewildered）　尴尬的（embarrassed）

困惑的（confused）　暴怒的（furious）

自信的（confident）　害怕的（frightened）

受骗的（cheated）　极好的（great）

易怒的（cross）　高兴的（happy）

沮丧的（depressed）　惊骇的（horrified）

以上是英语中形容情绪的24个常用词，其中只有6个词代表正面情绪！另外一项研究更加全面，一位心理学家尽可能统计分析了英语中所有描述情绪的单词，共计558个，其中62%的单词表达负面情绪，只有38%的单词表达了正面情绪，差别相当悬殊。根据古老的都市传说，因纽特语中有100个表示雪的单词。看来，负面情绪就相当于我们的“雪”了。

这种负面聚焦不仅限于情绪，对于大多数事情，我们似乎都忍不住紧盯负面情况。一群心理学家阅读了200多篇文章后得出结论：人类行为和知觉的方方面面，无不符合一条原理——“坏比好强大”。

证据一：拿出一堆关于好事情和坏事情的照片给大家看，人们把目光停留在坏事情照片上的时间会比较长。

证据二：在人们眼中，他人的坏事总是比好事给人留下更深的印象。人们更关心坏事，更常谈到坏事，对坏事的记忆也更持久，评价他人时，坏事也更有分量。这种模式根深蒂固，认知心理学研究人员称之为“正面评价与负面评价的不对称性”。

证据三：一位研究人员调查了17项关于如何诠释生活事件的案例，比如球迷怎样诠释体育赛事，又比如学生怎样在日记里描绘日常学习生活。从工作、政治、运动到个人生活，不论在哪个领域，人们都会不由自主地提到（然后试图解释）负面事件，而不是正面事件。

我们还可以举出更多证据，但此时此刻，我们只想针对这一议题，给出这群心理学家（让人大失所望）的定论：“我们开始调查研究时，十分期待能找到一些例外情况，以证明这种现象有所局限……（但是）我们找不到任何一个重要领域，符合‘好比坏强大’的原理。”

坏比好强大。正如美国文学评论家莱斯利·菲德勒所言，许多小说家因关注婚姻问题而声名鹊起，却从没有一部小说因描绘幸福婚姻而大获成功。

小结

“坏比好强大”，这样的倾向会形成相应的特殊后果，关系到改变能否顺利实现。我们把这种后果称为“问题聚焦”。先举个例子来说明一下：某一天，女儿带着成绩单回家，一科优秀，四科良好，还有一科不及格。身为父母，你会怎样教育孩子呢？

这个情境假设由作家马库斯·白金汉提出，他说几乎所有父母都会想方设法改进那一科“不及格”的课程，因为注意力很容易就被“不及格”吸引过去：这里应该有问题，我们得解决问题。给她请个家教，或者给她一点儿处罚——成绩不进步就不准出门。相反，很少有家长会说：“宝贝，你有一门‘优秀’呢，你肯定在这门科目上很拿手吧。我们要怎样才能做得更好呢？”（读者如果对如何忽略缺点、发挥所长感兴趣，可以阅读白金汉的一系列相关著作。 ）

骑象人如果看到事情进展顺利，就不会思考；如果事情出了差错，马上就会全神贯注，开始运用解决问题的技巧。所以，当孩子得了优秀或者良好时，你不会对这门科目的成绩考虑太多；而当他们拿到及格甚至不及格的成绩时，你马上就行动起来了。仔细想想，这事儿还是挺奇怪的，不是吗？

骑象人有没有可能更加正面地思考问题呢？假设有一个世界，你按下电灯开关，灯亮了，你就充满了感激；有一个世界，丈夫忘记了妻子的生日，妻子反而重重地吻了丈夫一下，并说：“过去14年里，有13年你都记住了我的生日！这太棒了！”

显然，我们的世界并非如此。

但在寻求改变的时候，我们的世界应当如此。我们的骑象人不应该聚焦问题，而应该聚焦对策。如果你是管理人员，不妨问问自己：“我花在解决负面问题上的时间和在分析成功案例上的时间，两者所占的比例是多少？”

我们必须把分析负面问题的考古式办法，转变成寻求亮点、传播亮点的解决思路。千万别说不可能。想想杰里·斯特宁，他接触的环境十分恶劣，成功看似遥不可及。如果用分析问题的办法，当然有数不清的机会：他可以在越南待上20年，发表很多关于营养不良的论文和报告。但他没有这样做，而是坚信：失败与成功乃孪生兄弟，如影随形，有失败的地方就会有成功。

一个酗酒者，平日喝得醉醺醺，也可以整整一个小时滴酒不沾。销售员在市场低迷时仍可以创造佳绩。几位越南母亲，并不比其他人更有钱，却能想方设法养育出健康的孩子。

这些成功的“特例”正是亮点，它们照亮了通往改变的行动之路，也燃起了改变的希望。