1.2 发展是解决一切问题的根本

“发展才是硬道理”，这不仅是政治层面的真理，同样也是商业层面的真理。在华为人看来，唯有企业规模不断发展，员工队伍才能获得自己想要的待遇和福利，公司内部环境才能安定，面向未来的各种改革措施才能顺利地推进，这既是任正非等经历过改革开放大潮的企业家自始至终都在坚守的原则，同时也是华为自创立以来在国内外市场中反复实践而得出的一条真理。进入新世纪以后，华为面临着“标兵越来越远，追兵越来越近”的风险，在这种情况下，华为内部更加强化了对“发展是解决一切问题的根本”的认识和理解，如图1-4所示。

1.2.1 避免权利拥挤

在凡事都追求效益的企业中，权利分配体系看似坚固实则脆弱。它是人和人之间利益和思想反复博弈的产物，需要企业相关的决策者慎重把握。此外，权利的不可共享性，决定了它注定是要通过众人的“拼抢”才能得来的。企业可以像夏日的花朵一样，通过权利这种“花粉”，让如同“蜜蜂”一样的员工为自己工作，但绝不能像守财奴一样，为了省钱让长工在逼仄的环境中哄抢本就有限的财富。

无论是采用垂直型内部架构的公司还是采用扁平型内部架构的公司，其在固有的发展内，都会不可避免地遇到企业内部权利拥挤的问题。许多企业尽管在组织结构设置以及员工岗位匹配方面做到了不偏不倚、雨露均沾，但这种内部结构式的优化不过是“螺蛳壳里做道场”的举措，既无法从“量”的层面为员工队伍提供更多的权利额度，更不能从“质”的层面改变权利对员工队伍的激励层次。

特别是当企业的员工队伍发展到几千人，甚至上万人时，如果还是固守着自己企业内部和本地的“一亩三分地”，必将在公司内部引发人浮于事、战斗力涣散等各种由权利拥挤而引发的弊端。但是，上面提到的这些弊病在华为这种成长性极佳的企业中几乎不存在，其中的一项关键原因就是公司的成长为员工队伍提供了大量的争取更大权利的机会和额度，从而避免了公司内部权利拥挤的可能。

一方面，从华为发展的地域来看，其正在积极拓展的海外市场的发掘潜力极大，那些有志于获得更高收益、行使更大权利的员工能够通过自己的奋斗来将这些隐性的权利变为显性的权利，而不是从既有的“权利蛋糕”中和别人拼抢。另一方面，从华为发展的技术领域来看，其正在不断壮大的多元化的产业结构更是具备了近乎漫无边际的相容性，华为引进的人才既可以在移动运营商业务、企业网业务和移动终端等已经成熟的部门展示自我，也可以在物联网、人工智能和大数据等方兴未艾的新兴产业中寻找“出人头地”的机会，而不同领域的华为员工之间并不存在相互重叠的权利分配体系，自然也就不会发生权利拥挤的现象。

1.2.2 缓解知识过剩

教育的普及和信息技术的进步早已使“知识”脱离了稀缺资源的范畴，正当世人还沉浸在知识大爆炸、大推广的“繁荣景象”中时，知识过剩的危机早已悄然到来。一方面，国内日新月异的科技发展，使得很多自以为掌握了行业先进知识的员工在接触实际工作之后，便在技术理念层面落在了市场之后。另一方面，全球经济经过了200多年的发展，早已进入了资源相对紧张的阶段，当无形而又无穷的知识遇到了有形而又有限的资源时，自然会造成两者的不匹配，一些不能集约化、高效化利用有效资源的知识自然会被市场视为“无用之物”而被束之高阁。

面对曾经是自己的优势，而今可能会成为累赘的知识，华为又是怎样做的呢？大道至简：发展。首先，华为聚焦通信信息产业，垂直整合上游芯片研发等核心能力，纵向发展云—管—端战略，垂直产业整合、多个区域的立体式发展能够最大限度地为知识提供用武之地。例如，华为实验室中开发的“寒带通信保障技术”可能不适合烈日炎炎的赤道地区，却能在千里冰封的北欧大展身手。其次，华为的发展本身就包括了对员工知识结构和内容的不断改进，通过专业的在岗培训，华为的员工得以根据市场的变化进行极具针对性的知识储备和更新，当不合时宜的知识被先进的知识所取代时，华为通过发展解决了知识类型组织中知识过剩的问题。

钱卫华在大学学的是机械电子工程专业，尽管是一名工科生，但他却对西班牙语怀有浓厚的兴趣，并利用大学4年的业余时间自学了西班牙语。2015年6月，钱卫华通过校招进入了华为，3个月后，他就被华为当作了支援人员派往美国加利福尼亚州工作。

尽管中美两国的文化背景存在着较大的差异，但两国的技术工作文化却基本一致，所以钱卫华很快就适应了在美国的工作——一样的设备安装原理、一样的问题解决流程、一样的客户维护工作，一切都波澜不惊，而身处英语环境的钱卫华似乎也忘记了自己还会西班牙语的现实。

2016年7月，得克萨斯州一处华为通信基站受到了龙卷风的袭击，基本的功能全部遭到了破坏。当地分公司立即派钱卫华等人前去排除故障，当进入事发区域时，钱卫华等一行人都傻了眼，原来事发区域地处偏僻的乡镇，当地居民早已在龙卷风到来之前撤出了那里，现在只剩下了一些墨西哥移民。而这些墨西哥移民不会英语，只会西班牙语。

不和当地人取得充分的沟通，钱卫华等一行人既不能找到受损基站的准确位置，更无法在当地生活，就在众人因语言问题一筹莫展之时，钱卫华挺身而出，及时出面和当地墨西哥移民取得了沟通，不但很快找到了事发位置，而且还在排除故障的过程中得到了那些墨西哥移民的协助。

正是由于2016年7月那次基站修复工作中的关键表现，钱卫华得到了华为总部的嘉奖和赏识。如今，已在华为墨西哥分公司担任要职的钱卫华每每提及此事，总会感慨万分。他说：“我曾以为西班牙语作为自己大学时的业余爱好，会因为步入社会后繁忙的工作而最终被我遗忘。但没想到在海外工作中，西班牙语成了我工作的重要工具。看来，一切知识在华为都会有自己的用武之地。”

1.2.3 降低人才密度

华为的人才以高素质著称，员工涉及160多个国家的国籍，拥有4万多名外籍员工，而中国籍员工70%以上拥有硕士及以上学历，绝大多数是985、211院校毕业，华为不仅有人才，而且是拥有高素质的人才。具有高素质的员工队伍就会造就一批高素质的干部，这就是华为巨大的人才密度所带来的运营优势。可以说，华为对人才队伍的建设为其高速发展奠定了坚实的基础。

华为不仅重视对人才的招录，同时还重视人才的发展和对人才的培养，给人才提供机会，通过提供机会来验证人才是否有能力。企业没有发展，无法给人才提供施展能力的平台，很容易造成人才密度过大，高素质的人才优势无法发挥，这样内耗就不可避免。华为公司通过发展不断创造新工作、安排新任务的过程有效地降低人才密度，最终使每一名人才都能各显神通、各尽其才。

20世纪90年代的华为就已人才济济，郭平是华中理工大学计算机专业的高才生，1989年加盟华为；郑宝用1987年毕业于华中理工大学激光专业，同年考上清华博士，1989年被郭平引荐到了华为，并担任总工程师，在其带领下华为开发出了第一款自主研发产品；1992年，已从成都电子科技大学毕业，并在国家安全部工作的孙亚芳加盟了华为，是日后华为人力资源与营销两大管理机制的创建者；徐直军是南京理工大学的博士，1993年加盟华为，现任华为战略与市场总裁兼轮值首席执行官。

这些早年就已加入华为的人才现在都已成为主导华为各项工作的高级管理者，他们都曾在20世纪末有过在海外分公司任职的经历，有些高管甚至不止在一两个国家待过。但只要提到早年在海外打拼的经历，这些高管都会不约而同地将这一历练过程作为自己事业上的一笔宝贵财富。正是华为近30年的快速发展，不断创造和提供吸引优秀人才加盟的机会，优秀的人才才能在这个广阔的平台上不断地创造价值，确保公司人才密度不断地稀释而保持公司健康的活力。

诚然，丰厚的待遇是华为吸引人才的一大利器，但是仅有可观的待遇还不足以让企业充分发挥人才的潜能，唯有持续地为人才营造供其施展才华的市场环境和机会，人才的价值才不会被湮灭在狭小的空间中。华为不但重视对人才的引进，而且还在向海外市场不断扩张的过程中锻炼人才，最终造就了一支令同行艳羡、令对手钦佩的干部队伍。这种在发展中合理控制人才密度的经验不仅值得那些求贤若渴而不得的企业学习，同样也值得那些坐拥大量人才却苦于无法发挥人才潜在价值的企业借鉴。