2.4 大公司的组织病如何治？

不同体量的企业组织结构的繁复程度不尽相同，对于中小型企业而言，组织结构的设计要相对简单，组织内部的纵向层级与横向关联更容易设计实施，但是对于大型集团型企业来说，组织结构的复杂程度更甚，那么，大型企业的组织管理应该怎么做呢？

大型集团企业由于形成的方式各不相同，构成情况也有差别，因此其内部的组织结构也不尽相同，我们不能用生搬硬套的方式来设计组织结构。让我们先来看看下面这些企业的组织结构情况。

大名鼎鼎的华为公司与很多强调组织结构稳定的企业不同，华为建立的是一种可以有所变化的矩阵式组织结构。换句话说，华为每次的产品创新都肯定伴随组织架构的变化，而在华为每3个月就会发生一次大的技术创新。这更类似于某种进退自如的创业管理机制。一旦出现机遇，相应的部门便迅速出击、抓住机遇。在这个部门的牵动下，公司的组织结构发生一定的变形，这种变形只是部门与部门之间联系的次数和内容发生了变化，而流程却没有改变，并且这种变形是暂时的，当阶段性的任务完成后，整个组织结构又会恢复到常态。

联想公司的组织结构与华为大有不同。联想希望既做好消费者市场，又出击商用市场。前者是以渠道为核心的交易型业务，后者则是以大客户为对象的关系型业务。联想将此比喻成长枪与短刀，要想舞得好，就要在价值链的各个环节做到合理的区分与整合，并细致地平衡各方利益，化解模糊地带容易发生的冲突。比如，与双模式相对应，联想国内的生产线、供应链的设计也兼顾了大客户和中小客户的采购特点。联想中国有两类生产线，一类即所谓的“大流水线”，一台PC通过不同工序多人组装，这种模式适合大批量、规模化生产；对小批量、多品种的订单，联想则采用单元式的生产线，由一位工人从头到尾完成一台PC的组装。因此，联想的组织结构也就根据双模式的运营生产战略来配置。

腾讯公司经过几次大大小小的组织架构调整，将不断增设的新部门重新归类后细分为八大单元。其中，根据业务体系划分出四个业务系统，它们是无线业务、互联网业务、互娱业务、网络媒体业务；另外，根据公司日常运转划分出四个支持系统，即运营支持、平台研发、行政等职能系统及企业发展系统。这样腾讯就把业务体系与支持系统连接在了一起，让支持系统能够更好地为业务系统提供支持。这也是很多大型企业所采用的组织结构。

从上面的案例里我们可以看到，对于大型企业而言，由于自身情况的不同，企业组织管理的方式也各有不同，很难一概而论。对于大型企业来说，组织管理的难度显然更高，效果更加难以控制。同时，大型企业对组织管理的要求也更高。

日本立石电机株式会社的立石一真总结自己企业的经营现状时发现，表面上看，企业不存在什么问题，因为各种经营活动进行得比较顺利，而且企业的销售值和利润也都呈上升趋势，但看一看企业内部的管理，就会发现的确存在着明显的问题。他察觉到自己的企业对许多行为反应迟钝，比如，“减少库存”的指令难以立即兑现；比如，对顾客“能否生产这样的商品”等要求，有时竟然要花费二、三个月的时间才能给予满意的答复；再比如，企业的产销衔接严重不到位，市场旺销产品短缺，生产不能及时补货，滞销产品仍在一个劲地生产，并源源不断地发往市场。

日本立石电机株式会社的情况就是企业内部组织管理所产生的问题，这类问题带有显著的普遍性，很多大型企业都会遇到，它们往往表现为：

1、企业体量臃肿，部门林立，层次多，冗员多；企业内部壁垒严重，部门间协同松散，信息传递较慢，或信息传递失真失效；企业制度繁琐，职责不明，扯皮增多，办事程序复杂，官僚习气十足。

2、重大决策不能得到有效执行，或实施不力，达不到预期效果；企业老板陷于具体的日常业务中，企业缺乏有效的中长期计划。

3、员工不计成本，不讲实效导致企业经营成本居高不下，效益下滑；企业生产与市场严重脱节，畅销的供不上，滞销的大积压，技术创新不足；不注重客户关系管理，客户对企业产生信任危机。

4、企业从上到下看不到危机，沉浸在泡沫式的繁荣之中。以往创办、领导企业的“元老”们在企业内部拥有巨大的势力，阻挡了持不同意见者的生存发展；不重视培养人才，企业各个层面出现后备人才“短缺”现象，人才流失现象严重。

上述这些都是在企业规模扩大、产业类型和管理层次增多后很容易产生的问题，它们促使企业必须调整组织管理模式与方法，否则就将面临严重的危机。

那么，为什么中小企业上述这样的问题并不突出，反而是大型企业才犯这种病呢？

从组织的构成要素来看，组织环境和组织目的对于某个行业的企业大体是相同的。因为同行业的企业基本处于同一个环境中进行竞争，所追求的共同的目的都是获得最大的利润，不相同的仅仅是组织管理上的差异，如组织结构管理、制度建设、成本控制、决策执行等方面。大企业的组织管理问题在于管理体制、结构和制度无法适应无论是数量还是内容均越来越复杂多变的管理需求。

因此，在这种情况下，大型企业在组织管理上就需要在原有的基础上“晋级”，具体的做法尽管因企业不同而异，但在其中也可以找到一些有共性的地方，那就是组织管理的优化与改进必须遵循相同的原则。这些原则包括：

1、组织管理要以战略为导向

所谓的战略导向是指组织管理必须以战略为先导，战略是决定组织管理的主要因素。企业里各个业务单元中必须有明晰的远景、目标和价值观，围绕企业的核心竞争力，建立从外部市场客户的需求开始到内部组织结构的一条完整的企业动态价值链。

2、组织管理要以效率为导向

所谓的效率导向是指组织管理要将效率作为关注的焦点，不能简单地以企业内部业务的需求为核心，而是要围绕如何提升企业的核心竞争力，达成企业的战略目标为管理核心。根据企业的运营流程优化出提升管理效率，减少管理层次，适合企业发展的组织架构。

3、组织管理要以制度为导向

所谓的制度导向是指，良好的制度设计不仅不会限制商业决策的自由，相反却能保护企业及利益相关者的权益，并使管理做到有据可依。因此在组织管理的过程中要以企业经营战略和企业价值创造的效率为主要原则，建立实质性的管理架构，最后将管理架构融入到制度的框架中，保证管理的有效性。

上述这些原则是大型企业组织管理所共同遵循的原则，也是组织结构设计需要依据的必要条件。尽管知道组织管理的重要性，但在大型企业里想要对组织管理进行变革实际上是非常困难的。

对于一个大型企业的高层管理者而言，必须要做的工作，一方面是确定企业的经营方向，实现经营目标；另一方面就是必须解决企业的管理问题。然而在大多数情况下，业务工作（如日常事务等）往往是必须马上要做的而不是最重要的，而管理工作往往是更加重要但不是必须要马上做的。如果管理者比较忙碌的话，他会不得不忽略一些管理工作而优先进行业务工作，比如他会放弃成本管理、制度管理、组织机构管理等管理者应该承担但暂时可以“先放一放”的管理工作。

另一方面，高层管理者的时间很容易变成“属于别人的时间”。任何人都可以随时来找他，打断他正在进行的工作，对这个现实情况几乎任何高层管理者都无能为力。常常是日常事务主宰高层管理者的行动，决定他们关心的事项。高层管理者往往不能自行安排自己的时间，而是被迫忙于日常作业，忙于处理日常业务中的例行工作和次要的具体决策。

国内外著名的企业家们都秉承一条成功的企业经营经验，那就是企业的老板应当把60%以上的时间进行企业战略管理和人才管理，其它40%的时间从事日常管理和公共关系业务。然而实际上，许多中国企业的老板是用80%甚至比这更多的时间忙于日常事务和业务，无暇于管理。这就造成了企业老板忙得要死，但企业却存在着严重的管理问题。

有鉴于此，为了企业的长治久安，作为企业最高管理者必须要具有组织管理的变革意识，随时拥有组织管理的紧迫感，最重要的是要把组织管理当成企业战略实施的重要组成部分来看待，只有这样企业才能在实现愿景战略的道路上健康前行。