第一部分 历年真题及详解
2013年注册会计师全国统一考试《公司战略与风险管理》真题及详解
一、单项选择题（本题型共24小题，每小题1分，共24分。每小题只有一个正确答案，请从每小题的备选答案中选出一个你认为正确的答案。）
1在下列4项费用中，不属于质量预防成本的是（ ）。
A．质量计划工作费用
B．工序控制费用
C．质量审核费用
D．保修费用
【答案】D
【解析】质量预防成本是指用于预防产生不合格品与故障等所需的各种费用，主要包括：质量计划工作费用、质量教育培训费用、新产品评审费用、工序控制费用、质量改进措施费用、质量审核费用、质量管理活动费用、质量奖励费、专职质量管理人员的工资及其附加费等。ABC三项属于质量预防成本；D项属于外部损失成本。
【说明】本题涉及的考点新教材已经删除。
2以下关于战略控制与预算控制的表述中，正确的是（ ）。
A．战略控制的期限通常在一年以内
B．战略控制的重点是企业内部
C．预算控制通常在预算期结束后采取纠正行为
D．预算控制采用定性与定量结合的方法
【答案】C
【解析】A项，战略控制的期限通常比较长，从几年到十几年以上；预算控制期限通常在一年以内。B项，战略控制的重点是企业内部和外部；预算控制的重点是企业内部。D项，战略控制采用定性与定量结合的办法；预算控制采用定量方法。
3许多汽车制造商都在设计旨在满足所有客户需求的电动车，而A国M公司独辟蹊径，决定按照消费者特定的使用车辆的方式定制生产电动车。该公司将使用车辆的方式分为在城里驾车与通勤。采取这一市场细分方法可以根据消费者的具体需求，匹配车辆的电池蓄能要求，让消费者无须购买比他们实际需求更大的车辆与电池。M公司这一战略决策的依据是对电动车市场的（ ）。
A．人口细分
B．行为细分
C．购买细分
D．价值细分
【答案】B
【解析】采取市场细分方法可以根据消费者的具体需求，匹配车辆的电池蓄能要求，让消费者无须购买比他们实际需求更大的车辆与电池，即以合适的成本提供合适的价值，所依据的细分依据为行为细分。
【说明】本题已根据新教材进行修订。
4在COSO《内部控制：整合框架》中，没有作为内部控制的目标的是（ ）。
A．战略目标
B．运营目标
C．财务报告目标
D．合规目标
【答案】A
【解析】内部控制的三项目标包括：①取得经营的效率和有效性（运营目标）；②确保财务报告的可靠性（财务报告目标）；③遵循适用的法律法规（合规目标）。A项，战略目标属于COSO《风险管理：整合框架》中的风险管理目标。
【说明】本题涉及的考点新教材已经删除。
52008年美国次贷危机爆发，波及中国大部分金融企业。在此期间，国外投行K预计其竞争对手中国的甲银行将会逐步降低权益类投资，并逐渐降低对客户的理财产品的收益率。投行K对甲银行进行的上述分析属于（ ）。
A．财务能力分析
B．快速反应能力分析
C．成长能力分析
D．适应变化的能力分析
【答案】D
【解析】对竞争对手的能力分析主要围绕以下方面：①核心能力；②成长能力；③快速反应能力；④适应变化的能力；⑤持久力。其中，适应变化的能力包括：竞争对手的固定成本对可变成本的情况；竞争对手适应各职能领域条件变化和对之作出反应的能力；竞争对手对外部事件作出反应的能力；竞争对手与母公司的其他业务单位共用生产设施、销售队伍、其他设备或人员的情况。
6关于产品生命周期，以下表述正确的是（ ）。
A．从产业环境与国际生产要素组合不同角度分析，产品生命周期的内涵是一致的
B．从产品研发和生产角度考察，产品生命周期可以划分为导入期、成长期、成熟期和衰退期4个阶段
C．在衰退期后期，多数企业退出后，产品价格可能上扬
D．产品生命周期可用于分析所有产业的发展规律，但各阶段的持续时间随着产业不同而不同
【答案】C
【解析】AB两项，从产业环境与国际生产要素组合不同角度分析，产品生命周期内涵不一致；从产业环境角度考察，产品生命周期分为导入期、成长期、成熟期和衰退期；从国际生产要素组合的角度（从产品的研发和生产角度）考察，产品生命周期分为产品创新、成熟与标准化3个阶段。D项，波特的产品生命周期理论认为产业要经过的4个阶段是以产业销售额增长率曲线的拐点划分，产业的增长与衰退由于新产品的创新和推广过程而呈“S”形；但不同产业的增长并不总是“S”形，同时各阶段的持续时间随着产业的不同而不同。
7在以下4种融资方式中，不属于债权融资方式的是（ ）。
A．长期贷款
B．短期贷款
C．租赁
D．内部融资
【答案】D
【解析】D项，内部融资。企业可以选择使用内部留存利润来进行再投资。留存利润是指企业分配给股东红利后剩余的利润。这种融资方式是企业最普遍采用的方式。
【说明】新教材对此知识点有重新表述。
8以下选项中，不符合《企业内部控制应用指引第9号——销售业务》要求的是（ ）。
A．重大销售合同谈判时，由销售、财务和法律人员组成小组参加谈判，并征求法律顾问的意见
B．财务部门负责办理销售资金的结算和监督应收款项的回收
C．建立客户信用档案，并实施严格的新开发客户信用审查制度，简化大客户的信用审查流程
D．指定专人以函证的方式定期与客户核对应收账款、应收票据等往来款项
【答案】C
【解析】C项，企业应当健全客户信用档案，关注重要客户资信变动情况，采取有效措施，防范信用风险。企业对于境外客户和新开发客户，应当建立严格的信用保证制度。不存在简化信用审查流程的情况。
9以下选项不属于人力资源规划的是（ ）。
A．确定人才供需缺口
B．估计人力资源可能发生的变化
C．分析现有员工资源
D．通过晋升现有员工来进行内部招聘
【答案】D
【解析】人力资源规划包括4个主要阶段：①分析现有的员工资源；②估计人力资源可能发生的变化；③估计企业未来的人才需求；④确定人才供需之间的缺口。ABC三项，属于人力资源战略中的人力资源规划；D项，属于人力资源战略中的招聘与选拔。
【说明】本题涉及的考点新教材已经删除。
10甲企业是一家大型纺织企业，主要生产原材料为棉花。甲企业预计未来棉花价格将持续上涨。为了降低已经承接的纺织品订单的生产成本上涨风险，甲企业决定以套期保值的方式规避棉花现货风险。下列选项中，不符合套期保值特征的是（ ）。
A．甲企业从事棉花套期保值的目的是通过降低棉花价格变动风险而获利
B．甲企业为套期保值所持有的棉花期货合约可以在到期日之前卖出平仓或者到期交割
C．甲企业棉花期货合约开仓时的价格反映了市场参与者对棉花的远期预期价格
D．甲企业持有的棉花期货合约对应的“基差”反映了棉花现货和棉花期货的价格差异，该差异在期货合约到期日之前，既可以为正，也可以为负
【答案】A
【解析】A项，套期保值是指为冲抵风险而买卖相应的衍生产品的行为，目的是降低风险；B项，为套期保值所持有的期货合约可以在到期日之前卖出平仓或者到期交割，但绝大多数期货合约不会在到期日用标的物进行交割而选择平仓；C项，期货合约开仓时的价格反映了市场参与者对标的物的远期预期价格；D项，期货合约对应的“基差”表示标的物的现货价格与所用合约的期货价格之差。基差在期货合约到期日为零，在此之前可正可负。一般而言，离到期日越近，基差越小。
11甲汽车制造公司准备到发展中国家M国投资，对M国诸多条件进行了认真的调查分析，以下分析内容不属于钻石模型要素的是（ ）。
A．M国汽车零部件产业发展状况
B．M国政府对汽车业发展的产业政策
C．M国劳动力价格和素质
D．M国对汽车的需求状况
【答案】B
【解析】钻石模型4要素包括：①生产要素——包括人力资源、天然资源、知识资源、资本资源、基础设施；②需求条件——主要是本国市场的需求；③相关与支持性产业——这些产业和相关上游产业是否有国际竞争力；④企业战略、企业结构和竞争对手的表现。A项属于相关产业与支持性产业要素；C项属于生产要素；D项属于需求条件要素。
12甲公司是一家制药公司，拟将其生产的药品销售价格提高25%，因此被相关部门约谈，该部门拟以乱涨价为由对其进行处罚。后甲公司与该部门协商，双方最终达成在未来三年内逐步调整销售价格、三年后销售价格比现价上涨15%的协议。此种行为模式为（ ）。
A．和解
B．协作
C．折中
D．让步
【答案】C
【解析】通过合作性和坚定性两维坐标来描述企业某一利益相关者在企业战略决策与实施过程中的行为模式，可以分为和解、折中、协作、规避与对抗5种类型。题中，甲公司与相关部门均作出让步，属于折中模式。折中是中等程度的坚定性和中等程度的合作性行为的组合。通过各方利益相关者之间的讨价还价，相互做出让步，达成双方都能接受的协议。
13下列各项企业竞争策略运用了波士顿矩阵分析的是（ ）。
A．放弃与对手的竞争，不再对市场增长快的产品加大投入
B．加大对市场占有率下滑产品的广告投入，以使该产品的市场占有率回升
C．重新定位进入成熟期的产品价格，提高该产品的竞争力
D．减少对市场占有率低且价格竞争激烈的产品的投资
【答案】D
【解析】波士顿矩阵把企业全部的经营业务分为“明星”“问题”“现金牛”和“瘦狗”四类业务。A项，市场增长快的产品，若是明星产品，应大量投资；若是问题产品，应进一步研究是否值得投资。B项，市场占有率下滑的产品，若是现金牛产品，一般不需要投资；若是瘦狗产品，应采用撤退战略。C项，成熟期扩大市场份额已经变得很困难，主要战略是提高效率，降低成本。D项，市场占有率低且价格竞争激烈的产品属于瘦狗产品，应采用撤退战略，减少投资，符合波士顿矩阵分析策略。
14某控股公司拥有多家各自独立经营的子公司，这些子公司可以自主做出战略决策。该公司的横向分工结构应为（ ）。
A．M型组织结构
B．战略业务单位组织结构
C．H型结构
D．矩阵制组织结构
【答案】C
【解析】A项，M型结构是将该企业划分成若干事业部，每一个事业部负责一个或多个产品线。B项，战略业务单位组织结构是将企业相关产品线归类为事业部，然后将这些事业部归类为战略业务单位。C项，H型结构是企业成立控股企业，其下属子企业具有独立的法人资格。D项，矩阵制组织结构是将个人或单元横向归类为小组，并由小组处理正在进行的战略事务。题中，该公司是母子公司的结构，子公司可以自主做出战略决策，属于H型组织结构。
15以下关于企业核心能力的表述，正确的是（ ）。
A．核心能力是企业各种单个资源整合的结果
B．核心能力的本质就是迅速适应环境变化、满足市场需求的能力
C．企业的竞争优势只来自企业的核心能力
D．企业的核心能力主要体现为强大的研发能力
【答案】A
【解析】核心能力的产生，是企业中各个不同部分有效的效果，也就是各种单个资源整合的结果。B项，核心能力是企业在具有重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力。C项，企业的竞争优势可以来自多个方面，包括正确的战略定位，拥有稀缺资源，技术进步等。D项，企业的核心能力可以是不同形式的，也可以表现在快速开发新的产品和进行良好的售后服务的能力、选择良好的零售地点的能力等方面。
16某城市商业银行，为了扩大信用卡的发行量，在当地与大型百货商场、航空公司合作，推出签账回赠礼品、签账换航空飞行里程等营销措施。从密集型战略来看，这种营销措施属于（ ）。
A．产品开发战略
B．市场营销战略
C．市场开发战略
D．市场渗透战略
【答案】D
【解析】密集型战略中产品与市场组合包括：①现有产品＋现有市场＝市场渗透战略；②现有产品＋新市场＝市场开发战略；③新产品＋现有市场＝产品开发战略。题中，商业银行利用各种营销方法吸引消费者于购物时使用他们的信用卡，以扩大市场份额，是现有产品和现有市场的组合，属于市场渗透战略。
17俱乐部、协会、专业团体等组织的企业文化，基本上属于（ ）。
A．能力导向型
B．人员导向型
C．角色导向型
D．专长导向型
【答案】B
【解析】俱乐部、协会、专业团体和小型咨询公司，基本属于人员导向型文化。此种文化下的企业为其专业人员提供他们自己不能为自己提供的服务，职权往往是多余的。员工通过示范和助人精神来互相影响，而不是采用正式的职权。决策中的意见一致是企业所需要的，角色分配的依据是个人的爱好及学习和成长的需要。
18企业在无法判断发生概率或无须判断概率的时候，度量风险一般使用（ ）。
A．在险值
B．统计期望值
C．效用期望值
D．最大可能损失
【答案】D
【解析】企业一般在无法判断发生概率或无须判断概率的时候，使用最大可能损失作为风险的衡量。最大可能损失指风险事件发生后可能造成的最大损失，用最大可能损失来定义风险承受度是最差情形的思考逻辑。ABC三项度量风险均需用到概率。
19甲基金公司计划A产品当年的盈利目标为20%，然而，受次债危机影响，基金行业的利润水平大幅下降，甲基金公司的A产品当年也亏损5%，此差异为（ ）。
A．企业业绩与业务单位战略差距
B．宏观环境与业务单位战略差距
C．产业环境与业务单位战略差距
D．产业竞争对手与业务单位战略差距
【答案】B
【解析】题中差异受宏观环境中的经济要素影响。宏观环境影响产业未来增长率趋势发展的重要因素还包括社会和文化、人口。A项是企业将设定的企业目标与当前的业绩表现比较后的差异；C项，产业环境要素包括新进入者、产业对手、供应商议价能力和替代品的威胁；D项是企业自身与产业竞争对手之间的差距。
【说明】本题涉及的考点新教材已经删除。
20依据《企业内部控制应用指引第6号——资金活动》，以下需关注的主要风险是（ ）。
A．存货积压，导致流动资金占用过多
B．筹资决策不当，引发资本结构不合理
C．固定资产更新改造不够，资产价值贬值
D．无形资产缺乏核心技术，缺乏可持续发展能力
【答案】B
【解析】资金活动需关注的主要风险包括：①筹资决策不当，引发资本结构不合理或无效融资，可能导致企业筹资成本过高或债务危机；②投资决策失误，引发盲目扩张或丧失发展机遇，可能导致资金链断裂或资金使用效益低下；③资金调度不合理、营运不畅，可能导致企业陷入财务困境或资金冗余；④资金活动管控不严，可能导致资金被挪用、侵占、抽逃或遭受欺诈。ACD三项，属于资产管理需关注的主要风险。
21M国F汽车集团在经历了10余年的全面扩张之后，由于市场变化及公司竞争力下降，业绩全面下滑。集团进行了重大战略调整，即从战略扩张改为战略收缩，只专注于北美市场，专注于其自有的核心品牌，以改变该集团地域性品牌分割状态。集团相继出售了旗下几个欧洲高端品牌。F汽车集团的战略收缩类型属于（ ）。
A．削减成本
B．放弃
C．紧缩与集中
D．转向
【答案】B
【解析】AC两项，削减成本战略是紧缩与集中战略的做法之一；紧缩与集中战略，往往集中于短期效益，主要涉及采取补救措施制止利润下滑，以期立即产生效果。B项，放弃战略涉及企业（或子公司）产权的变更。题中，出售涉及产权变更，属于放弃战略中的“卖断”类型。D项，转向战略，更多地涉及企业的整个经营努力的改变。
22甲银行是国内一家商业银行，2008年10月甲银行纽约分行在曼哈顿开业。该分行依托甲银行的国内资源，致力成为专业的美元清算银行，客户主要定位于在美国投资的中国企业、在中国扩张的美国企业、从事中美贸易的美国公司等。根据上述信息可以判断，甲银行建立纽约分行的动因是（ ）。
A．寻求市场
B．寻求效率
C．寻求资源
D．寻求现成资产
【答案】A
【解析】甲银行设纽约分行，使自己作为发展中国家企业进入到新市场并扩大业务，成为全球性企业，其动因为寻求市场。B项，寻求效率的投资往往是基于母经济体生产成本特别是劳动力成本上涨及竞争压力两个驱动因素；C项，寻求资源型的外国直接投资大多在发展中国家，尤其看重自然资源；D项，寻求现成资产型外向投资主要动机是主动获取发达国家企业的品牌、先进技术与管理经验等现成资产。
23世界服装生产巨头Z公司开创了新的生产模式。该公司通过遍布全球各地的信息网络迅速捕获服装流行趋势和流行元素，总部的设计师团队随即以最快的速度仿制、修改。为了保证生产效率，采购和生产都在欧洲进行，亚洲、南美洲等低成本地区只生产基本款。一件服装从设计到摆上货架最长不超过20天。该公司全球所有门店几乎每周都会收到两次新货品。若以“全球协作”的程度和“本土独立性和适应能力”的程度两个维度来考察，Z公司采取的是（ ）。
A．国际战略
B．多国本土化战略
C．全球化战略
D．跨国战略
【答案】C
【解析】全球化战略是向全世界的市场推销标准化的产品和服务，并在较有利的国家集中地进行生产经营活动，由此形成经营曲线和规模经济效益，以获得高额利润。从其信息网络迅速捕获潮流元素，总部负责设计，在欧洲采购和生产，在亚洲、南美洲生产基本款来看，其全球协作程度较高；从其全球所有门店销售的都是收到的统一货品来看，其本土独立性和适应能力较低，属于全球化战略。
24在以下4种组织类型中，不能对环境变化和不确定性做出适当反应、总是处于不稳定状态的是（ ）。
A．防御型战略组织
B．开拓型战略组织
C．反应型战略组织
D．分析型战略组织
【答案】C
【解析】反应型组织在对其外部环境的反应上采取一种动荡不定的调整模式，缺少在变化的环境中随机应变的机制。它往往会对环境变化和不确定性做出不适当的反应，随后又会执行不力，对以后的经营行动犹豫不决，以至于永远处于不稳定的状态。ABD三项，这三种战略组织类型尽管各自的形式不同，但在适应外部环境上都具有主动灵活的特点。
二、多项选择题（本题型共14小题，每小题1.5分，共21分。每小题均有多个正确答案，请从每小题的备选答案中选出你认为正确的答案。每小题所有答案选择正确的得分，不答、错答、漏答均不得分。）
1甲公司是一家复印机生产企业。关于甲公司的价值链，以下表述正确的是（ ）。
A．进货材料搬运、部件装配、订单处理、广告、售后服务等活动属于基本活动
B．公司的基础设施包括厂房、建筑物等
C．运输服务、原材料采购、信息系统开发、招聘等活动属于支持活动
D．价值链的每项活动对甲公司竞争优势的影响是不同的
【答案】ACD
【解析】B项，基础设施是指企业的组织结构、惯例、控制系统以及文化等活动。AC两项，价值链将企业的生产经营活动分为基本活动和支持活动两大类。基本活动是指生产经营的实质性活动，一般可以分为内部后勤、生产经营、外部后勤、市场销售和服务五种活动；支持活动是指用以支持基本活动而且内部之间又相互支持的活动，包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施。D项，虽然价值链的每项活动，包括基本活动和支持活动都是企业成功所必经的环节，但是，这些活动对组织竞争优势的影响是不同的。
2美捷商务连锁酒店近期频频开展对地方酒店的并购活动。根据《企业内部控制应用指引第2号——发展战略》，下列选项中，与美捷商务连锁酒店发展战略有关的风险有（ ）。
A．过度扩张，超出了美捷商务连锁酒店管理人员的实际能力，且实施发展战略的资金存在较大缺口
B．收购后没有注重文化管理，导致不同企业文化差异带来新的矛盾
C．偏离主业，导致企业资源分散，难以形成自身核心能力
D．未及时向企业员工宣传企业规章制度，出现员工因不了解制度而违反管理规定的情形
【答案】AB
【解析】从企业制定与实施发展战略角度，企业战略风险具体体现在：①缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位，可能导致企业盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力；②发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，可能导致企业过度扩张，甚至经营失败；③发展战略因主观原因频繁变动，可能导致资源浪费，甚至危及企业的生存和持续发展。C项，美捷酒店开展并购，并未偏离主业；D项，未及时宣传规章制度属于内部信息传递风险。
3甲公司是沿海地区的一家大型物流配送企业，业务量位居全国同行业三甲之列。该公司的业务明确定位于只做文件与小件业务，承诺在国内一、二线城市快件24小时送达，其他城市不超过36小时。为此，公司在全国建立了2个快递分拨中心、50多个中转场及100多个直营网点。甲公司采用平衡计分卡对企业绩效进行衡量。从顾客的角度看，甲公司平衡计分卡的内容可以包括（ ）。
A．处理单个订单时间
B．提供服务承诺
C．建立服务标准
D．品牌形象建设
【答案】BCD
【解析】平衡计分卡平衡了短期与长期业绩、外部与内部的业绩、财务与非财务业绩以及不同利益相关者的角度，包括：①财务角度；②顾客角度；③内部流程角度；④创新与学习角度。BCD三项均属于与客户满意度有关的驱动指标，即属于顾客角度的内容。A项属于内部流程角度。
4甲集团的经营范围涉及网络游戏、医药保健，最近该集团宣布进军电子金融领域。由此可见，甲集团的公司战略层次包括（ ）。
A．总体战略
B．业务单位战略
C．多元化战略
D．职能战略
【答案】ABD
【解析】公司战略分为三个层次：①总体战略；②业务单位战略（竞争战略）；③职能战略。A项，总体战略要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。B项，业务单位战略将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化，形成本业务单位具体的竞争与经营战略。C项，多元化战略属于总体战略中的发展战略。D项，职能战略涉及企业内各职能部门，如营销、财务、生产、研发、人力资源等，如何更好地配置企业内部资源，为各级战略服务，提高组织效率。甲集团进军电子金融领域，则三个管理层次都将涉及。
5香港半岛酒店位于九龙半岛的天星码头旁，占据有利的地理位置，游客可以遥望对岸香港岛和维多利亚港美不胜收的海景和夜景。关于半岛酒店这一大特色，以下表述正确的是（ ）。
A．是半岛酒店难以被竞争对手模仿的无形资源
B．是一种稀缺性资源
C．有助于半岛酒店获得竞争优势
D．是一种有形资源
【答案】BCD
【解析】A项，有形资源通常容易被竞争对手轻易地取得，因此不能成为企业竞争优势的来源。但是，具有稀缺性的有形资源能为公司带来竞争优势。在香港的五星级观光酒店中，半岛酒店因为位于九龙半岛的天星码头旁，占据有利的地理位置，游客可以遥望对岸香港岛和维多利亚港美不胜收的海景和夜景，它的这一特色，便属于这种稀缺性的有形资源。
6甲公司是一家生产高档不锈钢表壳的企业，产品以出口为主，以美元为结算货币。公司管理层召开会议讨论如何管理汇率风险，与会人员提出不少对策。关于这些对策，以下表述正确的是（ ）。
A．部门经理刘某提出“风险规避”策略：从国外进口相关的原材料，这样可以用外币支付采购货款，抵销部分人民币升值带来的影响
B．业务员李某提出“风险对冲”策略：运用套期保值工具来控制汇率风险
C．财务部小王提出“风险转移”策略：干脆公司把目标客户从国外转移到国内，退出国外市场，这样就从根本上消除了汇率风险
D．负责出口业务的副总张某提出“风险控制”策略：加强对汇率变动趋势的分析和研究，以减少汇率风险带来的损失
【答案】BD
【解析】A项属于风险对冲策略，风险对冲是指采取各种手段，引入多个风险因素或承担多个风险，使这些风险的影响互相抵销；C项属于风险规避策略，风险规避是指企业回避、停止或退出蕴含某一风险的商业活动或商业环境，避免成为风险的所有人。
7甲公司在董事会下设立了审计委员会，审计委员会负责审查内部控制，监督内部控制的有效实施及内控自我评价等。下列选项中，符合《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制配套指引》要求的有（ ）。
A．甲公司审计委员会的成员全部为非执行董事
B．甲公司审计委员会的职能是监督、评估和复核除内部审计部门之外的所有部门和系统
C．内部控制评价中发现的重大缺陷和重要缺陷的整改方案，向董事会报告，但一般缺陷可视情况决定
D．甲公司审计委员会的职责由董事会确定，审计委员会每年应对其权限及其有效性进行复核
【答案】ACD
【解析】A项，审计委员会的组成应全部由独立、非行政董事组成，成员至少拥有相关的财务经验；B项，审计委员会的职能是监督、评估和复核企业内的其他部门和系统，审计委员会不等同于内部审计部门；C项，对于重大缺陷和重要缺陷的整改方案，应向董事会（审计委员会）、监事会或经理层报告并审定，对于一般缺陷，可以与企业管理层报告，并视情况考虑是否需要向董事会（审计委员会）、监事会报告；D项，董事会应决定委派给审计委员会的责任，审计委员会应每年对其权限及其有效性进行复核，并就必要的人员变更向董事会报告。
8公司战略的现代概念强调战略的（ ）。
A．全局性
B．竞争性
C．风险性
D．应变性
【答案】BCD
【解析】公司战略的现代概念认为战略只包括为达到企业的终点而寻求的途径，而不包括企业终点本身，更强调战略的应变性、竞争性和风险性。A项属于传统概念强调的属性。
9甲公司在其五年发展战略中确立了以下目标：（1）降低产品成本，使现有产品单位成本在三年内降至同行业90%的水平；（2）为客户提供差异化服务，提高客户的品牌忠诚度；（3）细分现有市场并发掘潜在客户，力争在三年内使市场占有率提升5%；（4）根据市场调研结果，研发新的产品。以上目标所涉及的职能战略有（ ）。
A．成本领先战略
B．差异化战略
C．研究与开发战略
D．营销战略
【答案】CD
【解析】职能战略主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务、生产、研发（R&D）、人力资源、信息技术等，包括营销战略、研究与开发战略、生产运营战略、采购战略、人力资源战略等。AB两项属于业务单位战略。
10某公司设置了内部审计部、风险管理部和审计委员会，制定了本企业的风险管理监督与改进措施。下列选项中，符合《中央企业全面风险管理指引》要求的有（ ）。
A．各有关部门定期对风险管理工作进行自查和检验，及时发现缺陷并改进，将风险管理报告报送企业总经理
B．内部审计部门每年至少一次对风险管理部和各业务部门的风险管理工作及效果进行监督评价，评价报告直接报送审计委员会
C．外聘风险管理中介机构进行风险管理评价并出具报告
D．风险管理部对跨部门和业务单位的风险管理解决方案进行评价，提出建议和出具报告，报送公司决策层
【答案】BCD
【解析】A项，企业各有关部门和业务单位应定期对风险管理工作进行自查和检验，及时发现缺陷并改进，其检查、检验报告应及时报送企业风险管理职能部门。
11对于电梯制造企业而言，其产业的成功关键因素包括（ ）。
A．拥有核心能力
B．售后服务
C．具有比其他竞争对手做得更好的能力
D．销售能力
【答案】BD
【解析】成功关键因素是指公司在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产。成功关键因素所涉及的是那些每一个产业成员所必须擅长的东西，或者说公司要取得竞争和财务成功所必须集中精力搞好的一些因素。AC两项属于某个企业取得竞争优势的核心能力因素。
12以下关于企业战略群组的描述，正确的是（ ）。
A．利用战略群组图可以预测市场变化
B．分析战略群组可以更好地了解不同战略群组之间的竞争状况
C．通过战略群组分析可以了解组内企业竞争的主要着眼点
D．突破战略群组的边界就能够进入“蓝海市场”
【答案】ABCD
【解析】ABC三项，战略群组分析有助于企业了解相对于其他企业本企业的战略地位以及公司战略变化可能的竞争性影响。作用包括：①有助于很好地了解战略群组间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者，也可以很好地了解某一群体与其他群组间的不同；②有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”；③有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点；④利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会。D项，“蓝海战略”是指不局限于现有产业边界而是极力打破这样的边界条件，通过提供创新产品和服务，开辟并占领新的市场空间的战略。
13甲公司是国内一家印刷机制造企业，主要产品是胶印机。为了开发“印后设备”（即折页装订、模切、包装等设备），该公司进行了SWOT分析。在以下表述中，符合该公司SWOT分析要求的是（ ）。
A．甲公司产品在国内具有较高的品牌知名度和完善的销售渠道，但在短期内印后设备研发能力不足，甲公司寻求一家有印后研发能力的企业进行战略合作。此战略为WT战略
B．甲公司产品在国内具有较高的品牌知名度和完善的销售渠道，国家政策鼓励优势企业进行产品和技术开发进入市场需求旺盛的印后设备领域。甲公司决定借政策东风，迅速进入印后设备领域。此战略为SO战略
C．由于甲公司短期内印后设备研发能力不足，国外印后设备制造商实力强大，因此，甲公司决定与一家国外印后设备制造商进行战略合作。此战略为ST战略
D．由于甲公司短期内印后设备研发能力不足，面对国内对印后设备日益强劲的市场需求，甲公司寻求一家有印后研发能力的企业进行战略合作。此战略为WO战略
【答案】BD
【解析】A项，甲公司有较高知名度和完善销售渠道（S），甲公司短期内印后设备研发能力不足（W），寻求一家有印后研发能力的企业进行战略合作，此战略可能是SO、ST、WO、WT中的任意一种。C项，甲公司短期内印后设备研发能力不足（W），国外印后设备制造商（属于竞争对手）实力强大（T），甲公司决定与其中一家进行战略合作，此战略为WT战略。
14在以下进入国外市场的模式中，属于非股权安排形式的有（ ）。
A．合约制造
B．对外证券投资
C．特许经营
D．服务外包
【答案】ACD
【解析】企业进入国外市场的模式主要有出口、股权投资、非股权安排等几种。其中，非股权形式包括：①合约制造；②服务外包；③订单农业；④特许经营；⑤许可经营；⑥管理合约；⑦其他类型的合约关系。跨国公司通过这些关系协调其在全球价值链的活动并影响东道国公司的管理，而并不拥有其股份。B项属于股权投资方式。
三、简答题（本题型共4小题30分。其中一道小题可以选用中文或英文解答，请仔细阅读答题要求。如使用英文解答，须全部使用英文，答题正确的，增加5分。本题型最高得分为35分。）
1（本小题6分，可以选用中文或英文解答，如使用英文解答，须全部使用英文，答题正确的，增加5分，最高得分为11分。）
一项调查报告显示，方便面虽然是方便食品，但我国消费者非常关注方便面的口味和品质。除了口味以49.0%的比率排在购买因素的第1位之外，有38.5%的消费者关注方便面的品质；关注品牌和价格的消费者比率分别为30.5%和27.0%；关注方便面的配料和面的弹性的消费者比率也分别达到26.5%和26.0%；同时还分别有18.5%和17.0%的消费者更关注方便面的营养和卫生。
K牌方便面在我国方便面市场占据1/3左右的市场份额，其在产品口味、品种、包装、品牌传播等方面都走在其他方便面企业的前面。但是，K牌方便面的特色程度正在逐步减退。一些中小方便面企业和新进入方便面市场的品牌通过差异化的品牌策划、产品策划、市场策划和销售策划，在某个细分市场或某个区域市场取得竞争优势，借此在方便面市场做强做大。
（1）品牌定位差异化。例如，W牌方便面通过非油炸的品牌定位，与K牌方便面形成了明显的市场区隔，使W牌方便面很快成为方便面市场知名品牌。
（2）产品卖点差异化。例如，J牌弹面以面的弹性作为产品的新卖点，与K牌方便面在产品上形成了差异，从而成就了J牌方便面品牌。
（3）产品口味差异化。例如，T牌老坛酸菜牛肉面，通过推出新的产品口味，与K牌方便面等产品在口味方面形成了差异，赢得了消费者的认同，产品销量迅速增加，同时提升了T牌方便面的整体品牌形象。
要求：
（1）根据调查报告显示的信息，你认为在方便面市场竞争适宜采用何种基本竞争战略？为什么？
（2）W牌方便面、J牌弹面、T牌老坛酸菜牛肉面采用的是什么样的竞争战略？阐述采用这种竞争战略的优势。
（3）分析K牌方便面所采用的竞争战略正在面临的风险。
答：（1）调查报告显示，“方便面产品虽然是方便食品，但我国消费者非常关注方便面的口味和品质”。关注价格的消费者的比例明显低于关注口味、品质和品牌的消费者，所以依据差异化战略与成本领先战略实施市场条件分析，在方便面市场竞争适宜采用差异化战略，而不是成本领先战略。
（2）W牌方便面、J牌弹面、T牌老坛酸菜牛肉面分别通过“品牌定位差异化、产品卖点差异化、产品口味差异化，在某个细分市场或某个区域市场取得竞争优势”，这三个品牌采用的是集中化战略中的集中差异战略。
由于采用集中差异战略是企业在一个特定的目标市场上实施差异化战略，所以，差异化战略抵御产业5种竞争力的优势也都能在集中战略中体现出来。此外，集中战略的实施可以增强企业相对的竞争优势。
（3）K牌方便面“在我国方便面市场占据1/3左右的市场份额，其在产品口味、品种、包装、品牌传播等方面都走在方便面企业的前面”，可以判断K牌方便面采用的是差异化竞争战略。
采取差异化战略的风险主要有：
①企业形成产品差别化的成本过高；
②市场需求发生变化；
③竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向。
本案例中，K牌方便面面临的风险主要体现在第三点，即“中小方便面企业和新进入方便面市场的品牌通过差异化的品牌策划、产品策划、市场策划和销售策划”使得“K牌方便面的特色程度正在逐步降低”。
2（本小题8分。）
凌辉重工创立于1990年，是一家主要从事建筑工程、能源工程、环境工程、交通工程等基础设施建设的工程公司。凌辉重工成立20多年来，销售额年均增长率超过45%，是国内增长最为迅速的企业之一，国际业务也蒸蒸日上。但是，凌辉重工承接的业务已经超越了公司人力资源的承受能力。最近，公司管理层花了很大精力与C国政府达成协议，将已中标承接的C国政府一项环保建设工程进行外包，凌辉重工由负责工程建设改为管理该工程项目的质量和监督承包商的施工及竣工，并提供项目建设的咨询服务。
凌辉重工的行政总裁陈文峰预计，如果这个项目可行，未来公司可以采用同样的运营模式，承接和开拓更多的业务。陈文峰相信这类业务将使公司在有限的人力资源条件下，增加另一收入来源。
为有效管理C国的环保建设工程，陈文峰建议董事会利用密封投标方式对项目进行招标，他已预先向几个承包商朋友发出投标邀请书，并告知有关投标程序和要求：
（1）投标者应于7月31日前把密封投标文件提交到工程部；
（2）标书中应包含投标的项目细节；
（3）收到密封投标文件信封后，凌辉重工工程部主管在信封口签名，并将投标文件放入保险箱；
（4）8月5日，陈文峰将负责打开所有密封的投标文件，以最低价为标准选出中标者，并于稍后向董事会汇报。
陈文峰根据以上程序，在8月5日选出中标者，并于一周内向公司董事会汇报，获得董事会审批。
要求：
（1）依据《企业内部控制应用指引第11号——工程项目》，指出凌辉重工在工程招标管理上存在的不足之处。
（2）凌辉重工的内控评价工作组评价公司招标管理流程是否完善，简要说明工程部应当提供的几种内控流程文档及其用处。
答：（1）凌辉重工在工程招标管理上存在的不足之处如下：
①企业应当采用公开招标方式，选择具有相应资质的承包商承接工程。而凌辉重工只是“向几个承包商朋友发出投标邀请书”。
②企业应当依法组织工程的开标、评标和定标，并接受有关部门的监督。而开标时“陈文峰将负责打开所有密封的投标文件”，有欠公开。
③企业应当依法组建评标委员会，由各方面专家客观公正地提出评审意见。而凌辉重工招标中中标只由陈文峰一人进行评价，“以最低价者为标准选出中标者”。
④参与评标的有关工作人员不得私下接触投标人。而陈文峰“预先向几个承包商朋友发出投标邀请书并告知有关投标程序”。
（2）①凌辉重工的内控评价工作组评价公司招标管理流程存在不足，需要改进。
②工程部应当提供的几种内控流程文档及其用处如下：
a．风险控制矩阵文档。关注点在于复核风险流程的合理性。
b．流程图文档。关注点在于流程图是否与实际操作及风险控制矩阵描述相符合。
c．审批权限表文档。关注点在于部门及岗位的描述是否准确、权限的划分和设置是否合理。
3（本小题8分。）
爱宝公司是B国一家婴幼儿用品生产商，公司的产品包括婴儿床、婴儿车、婴幼儿学习及个人卫生用品等，产品主要在B国内销。B国近年生育率一直处于高位，为婴幼儿用品市场创造了不少商机。
最近，爱宝公司的客户服务单位分别从互联网及纸制信件两个途径，收到15宗与其刚推出市场三个月的新型号婴儿车（产品编号AB2202）有关的客户投诉。对于这些投诉，客户服务部主管已经向爱宝公司的运营部主管张大宏通报，投诉内容主要是婴儿车的前扶手及两侧的金属铰链容易卡住小孩的手指甚至脖子而导致婴儿受伤。
张大宏针对客户投诉与产品设计部主管胡总和生产部主管刘总商讨该新型号婴儿车在产品设计或生产程序上是否有改进的必要。在讨论过程中，胡总及刘总坚持AB2202号婴儿车的设计与生产程序没有问题，虽然B国没有任何针对该产品的设计及安全标准，但依据他们多年的工作经验，AB2202号婴儿车的设计与生产程序不会对婴儿产生任何安全问题。
此后，张大宏仍然非常担忧这类投诉会接踵而至，如果那样局面将可能一发而不可收，因为B国婴儿用品质量始终是公众非常关注的问题。两个星期后，张大宏收到客户服务部主管的电邮，告知对AB2202型号婴儿车的投诉又增加了7宗，同时公司还收到报社记者对相关投诉的查询，公司在互联网上也发现有关投诉的言论。
要求：
（1）依据《企业内部控制应用指引第4号——社会责任》，分析爱宝公司生产销售AB2202号婴儿车在履行社会责任方面需要关注的主要风险。
（2）简述法律风险与合规风险的内涵，分析如果爱宝公司生产销售AB2202号婴儿车确实存在严重的质量问题，爱宝公司将面临的法律风险与合规风险。
（3）以爱宝公司生产销售AB2202号婴儿车为例，阐述以风险为基点的风险管理成本的主要类型。
答：（1）依据《企业内部控制应用指引第4号——社会责任》，爱宝公司生产销售AB2202号婴儿车在履行社会责任方面需要关注的主要风险是：产品质量低劣，侵害消费者利益，可能导致企业巨额赔偿、形象受损，甚至破产。
（2）①法律风险是指企业在经营过程中因自身经营行为的不规范或者外部环境发生重大变化而造成不利法律后果的可能性（或：法律风险就是基于法律的原因可能发生的危险及其他不良结果）；合规风险是指违反法律或监管要求而受到制裁、遭受金融损失以及因未能遵守适用法律、行为准则或相关标准而给企业信誉带来损失的可能性。
②如果爱宝公司生产销售AB2202号婴儿车确实存在严重的质量问题，其法律风险则体现在爱宝公司对客户民事赔偿责任的承担；合规风险表现在监管机关的行政处罚、重大财产损失和声誉损失。
（3）以风险为基点分类，与婴儿车生产和销售相关的风险管理成本包括预防成本、纠正成本、惩治成本和损失成本。
①预防成本是指爱宝公司为防止风险的发生采取各种措施花费的成本，以及因此而降低业务效率所造成的直接、间接损失。
②纠正成本是指爱宝公司发现风险苗头而对实施检查、追究、处置、复原所花费的成本费用。
③惩治成本是指如果AB2202号婴儿车确实存在严重的质量问题，且对客户造成了现实危害，爱宝公司必须承担对其处理、处罚、整治而支付的成本。
④损失成本是指风险发生对爱宝公司带来的直接的、间接的、有形的、无形的、经济的、社会的、短期的、长远的、现实的和潜在的经济损失。
4（本小题8分。）
为缓解中小企业融资难的问题，2007年银监会提出大力发展新型农村金融机构——村镇银行，提高对县域、乡村的金融服务水平；出台法规放宽村镇银行的准入条件，并给予一定的税收优惠，以促进农村金融业的发展。
在此背景下，2011年3月甲省君盛村镇银行成立。君盛村镇银行的主要客户为甲省小微企业和农户。成立之初，君盛银行面临不少困难：第一，君盛经营以存贷款业务为主，中间业务很少。当地人均收入低、诚信度不高、保险和信贷担保发展滞后等因素制约了君盛业务的发展。第二，村镇银行作为新生事物，品牌认可度、社会公信度和信誉度都还不高。第三，适合村镇银行特点的业务终端机和ATM机等设备供应严重不足，村镇银行的支付清算系统因为技术原因不能纳入同城支付结算系统、征信系统。第四，国有银行享受的一些优惠政策没有给予村镇银行。
为了在农村金融市场上谋求发展，君盛银行采取了一系列措施。首先，根据业务和风险特征，针对小型企业、微型企业、农户个人三类不同客户设计了不同特点的贷款产品，利率明显比民间借贷低，抵押品制度灵活，认可将其他银行禁止抵押的集体土地、机器等作为抵押品，而且按抵押品的全部价值发放贷款（其他银行按6折抵押品价值发放贷款），降低了客户的贷款成本。其次，君盛银行加大媒体宣传力度，客户代表经常深入一线，上门服务，发展新客户和维系老客户。此外，为了解决服务网点少的问题，君盛在甲省很多县陆续增设分支机构，并同国有银行的县支行加强业务来往，共享渠道和客户资源，扩大小微企业贷款和农户贷款。
要求：
（1）运用PEST分析方法，简要分析君盛银行面临的宏观环境。
（2）简要分析君盛银行实施的市场营销组合。
答：（1）君盛银行面临的宏观环境如下：
①政治和法律环境。“为缓解中小企业融资难的问题，2007年银监会提出大力发展村镇银行，提高对县域、乡村的金融服务水平”，“出台法规放宽村镇银行的准入条件，并给予一定的税收优惠”，这些都是君盛银行面临的有利因素；而“村镇银行不能享受国有银行享受的一些优惠政策”，是君盛银行面临的不利因素。
②经济环境。“政府推进农村金融业的大力发展”是君盛银行面临的有利因素；“当地人均收入低、保险和信贷担保发展滞后等因素制约了君盛业务的发展”，是君盛银行面临的不利因素。
③社会和文化因素。“村镇银行作为新生事物，品牌认可度、社会公信度和信誉度都还不高”，这些都是君盛银行面临的不利因素。
④技术环境。“适合村镇银行特点的业务终端机和ATM机等设备供应严重不足，村镇银行的支付清算系统因为技术原因不能纳入同城支付结算系统、征信系统”，导致了君盛银行不能更好地对客户提供服务，制约了经营业务的扩展。
（2）君盛银行实施的市场营销组合如下：
①产品策略。君盛银行根据业务和风险特征，把客户分为小型企业、微型企业、农户个人三大类，并根据客户不同的需求设计了不同特点的贷款产品，实现产品差异化。
②促销策略。君盛银行针对村镇银行作为新生事物认可度不高的特点，加大媒体宣传力度，达到广告促销的目的。同时君盛银行还采用人员推销的做法，银行的客户代表经常深入一线，上门服务，发展新客户和维系老客户。
③分销策略。为了解决服务网点少的问题，君盛在甲省很多县陆续增设分支机构，加大了分销渠道的建设，并与国有银行的县支行加强业务来往，共享渠道和客户资源。
④价格策略。君盛银行的利率明显比民间借贷低，同时君盛银行实施了灵活的抵押品制度，客户可以按抵押品的全部价值发放贷款，而其他银行按6折抵押品价值发放贷款。
四、综合题（本题共25分。）
资料一
建安公司是D省一家食品进出口集团公司旗下的子公司，主营业务是生产和出口A地区生猪。
A地区生猪市场有如下特点：
（1）市场需求量大、市场容量比较稳定。猪肉是居民肉类消费的最主要来源，占日常肉类消费的60%以上。由于A地区传统消费习惯的长期存在，其他肉类对猪肉的替代性不大。A地区的农副产品不能自给自足，市场需求基本由大陆地区供给。
（2）国家对内地出口A地区生猪实行配额管理及审批制度。现通过审批的企业近400家。但是目前看来，配额管理政策有全面放开的趋势。
（3）产品价格高于内地市场价，但质量要求也较高。由于供A地区生猪业务不仅是经济行为，还是一项政治任务，因此，当大陆生猪供应量减少、内地猪肉价格急剧上升时，A地区生猪供应量和价格不会迅速做出相应的调整。但是在市场力量的作用下，随着时间的推移，A地区的生猪价格将缓慢升至合理价位。
（4）市场竞争激烈。由于A地区市场具有很大的特殊性，进入障碍很高，退出却非常容易，因此，各出口企业始终把质量和安全作为核心竞争力，努力把政策性的盈利模式变为市场性的盈利模式，从而在市场中立足。此外，近年来，一些国际金融巨头在中国大肆收购专业养猪场，因而潜在进入者的威胁也不容忽视。
（5）原材料市场还处于买方市场。供A地区生猪企业主要原材料包括饲料、兽药、种猪。从目前国内情况来看，主要原材料产业均是竞争比较激烈的产业，供应商数量较多。
资料二
建安公司资源和能力状况如下：
主要优势：
（1）有50多年的供A地区生猪生产与出口的历史和经验；
（2）掌握向A地区出口配额许可权，有在国家商务部注册的供A地区生猪的两个定点猪场；
（3）供A地区生猪的品质长期得到肯定；
（4）有良好的企业信誉和知名度。
主要劣势：
（1）生猪养殖规模较小；
（2）在整个供A地区生猪产业链中创造价值点单一；
（3）技术水平、管理水平较低。
建安公司在其“十二五”规划中的战略定位为：扩大生猪养殖和出口规模，形成规模化养殖，并积极打造生猪产业链，力保并扩大公司出口A地区业务市场份额，全面整合原材料供给、生猪养殖、出口销售产业链，扩展业务空间，全面提升企业竞争力。建安公司的目标是：扩大生猪出口规模，至2015年实现出口生猪规模50万头（即原有规模10万头的5倍）。
在发展途径的选择上，建安公司做了认真的分析。如果采用内部发展方式，需要开发、应用先进技术，迅速扩大生产规模，进入饲料、兽药、种猪等产业，根据建安公司的资源能力状况，一时难以解决发展瓶颈问题。而通过并购方式，需要选择合适的并购对象，还要考虑如何进行价值评估才不会支付过高的收购价格。更重要的是，并购方与被并购方需要很长时间的整合和协调，这些条件在短期内难以达到。因此，建安公司管理层决定采用战略联盟的方式。
资料三
宏达公司是D省一家大型畜牧业企业集团，是中国目前最大的种猪育种和肉猪生产基地。该公司生产规模大，具有生猪经营“原材料供给、生猪养殖、销售”完整的产业链，技术力量雄厚，创新能力较强。但是，该公司没有获得向A地区出口配额许可权，其猪场也不是在商务部注册的供A地区生猪定点猪场，而A地区市场的开发对宏达公司的发展至关重要。
在这样的背景下，建安公司和宏达公司结成战略联盟成为双方共同的意愿。双方管理层就战略联盟事宜进行了协商和谈判。首先确定了战略联盟的类型。根据双方的具体情况，决定采用契约式战略联盟，具体方案是建立产销合作联盟：双方签订收益共享合同，宏达公司给建安公司一个较低的生猪价格，而建安公司给宏达公司一定的收益分成，双方风险共担、收益共享。此外，协商和谈判中对生猪产品的质量标准、双方利益分配、交货、运输及费用的承担问题，以及双方的违约责任和联盟解体等问题都进行了商定。
建安公司对于实施战略联盟方案可能面临的风险也进行了分析，认为战略联盟方案实施过程中可能存在两类风险：一类风险主要体现在由于双方利益分配不均、管理协调不畅导致双方战略意图无法实现；另一类风险主要体现在生猪价格波动、生猪疾病疫情、生猪出口配额管理体系变化导致的风险。建安公司管理层认识到，必须建立风险预控机制，成立专门的风险管理委员会，以便对风险进行预测、识别和应对。
要求：
（1）简述产业五种竞争力的基本概念，并对A地区生猪市场进行五种竞争力分析。
（2）简述企业发展战略可采用的内部发展、外部发展、战略联盟3种途径的主要内涵，结合建安公司战略定位和目标、建安公司的资源能力状况，具体分析建安公司没有选择内部发展途径的原因。
（3）简述企业战略联盟形成的动因，分析建安公司与宏达公司结成战略联盟的主要动因。
（4）简述企业战略联盟的主要类型，说明建安公司与宏达公司采用的战略联盟类型的优点与不足。
（5）依据《中央企业全面风险管理指引》，简述分析市场风险可以考虑的几个方面；根据案例中建安公司提出的战略联盟方案实施过程中可能存在的两类风险，分析其应该考虑的市场风险。
（6）依据《中央企业全面风险管理指引》，简述企业风险管理组织体系包括的主要内容，简述建安公司管理层准备成立的风险管理委员会应该履行的主要职责。
答：（1）①产业五种竞争力的基本概念：在每一个产业中都存在五种基本竞争力量，即潜在进入者进入威胁、替代品的替代威胁、供应者讨价还价能力、购买者讨价还价能力、产业内现有企业的竞争。在一个产业中，这五种力量共同决定产业竞争的强度以及产业利润率，最强的一种或几种力量占据着统治地位并且从战略形成角度来看起着关键性作用。
②A地区生猪市场五种竞争力分析：
a．潜在进入者进入威胁。“国家对内地出口A地区生猪实行配额管理及审批制度”，“进入障碍很高”，说明目前潜在进入者进入威胁不大，但随着配额管理政策的放开，且“近年来，一些国际金融巨头在中国大肆收购专业养猪场，潜在进入者的威胁也不容忽视。”
b．替代品的替代威胁。“由于A地区传统消费习惯的长期存在，其他肉类对猪肉的替代性不大”，说明替代品的威胁不大。
c．供应者讨价还价能力。“原材料市场还处于买方市场……从目前国内情况来看，主要原材料产业均是竞争比较激烈的产业，供应商数量较多”，说明供应者讨价还价能力不大。
d．购买者讨价还价能力。“产品价格高于内地市场价，但质量要求也较高。由于供A地区生猪业务不仅是经济行为，还是一项政治任务，因此，当大陆生猪供应量减少、内地猪价格急剧上升时，A地区生猪供应量和价格不会迅速做出相应的调整”，说明购买者讨价还价能力较强。
e．产业内现有企业的竞争。“市场竞争激烈”，“各出口企业始终把质量和安全作为核心竞争力，努力把政策性的盈利模式变为市场性的盈利模式，从而在市场中立足”，说明产业竞争激烈，竞争对手实力较强。
（2）①外部发展、内部发展、战略联盟的主要内涵如下：
a．外部发展是指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略。外部发展的狭义内涵是并购，并购包括收购与合并，收购指一个企业（收购者）收购和吸纳了另一个企业（被收购者）的业务。合并指同等企业之间的重新组合。
b．内部发展是指企业利用自身内部资源谋求发展的战略。内部发展的狭义内涵是新建，即建立一个新的企业。
c．战略联盟是指两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。合并或兼并意味着战略联盟的结束。
②建安公司的战略定位和目标：一要“扩大生猪养殖和出口规模，形成规模化养殖，至2015年实现出口生猪规模50万头（即原有规模10万头的5倍）”，二要“积极打造生猪产业链，全面整合原材料供给、生猪养殖、出口销售产业链，扩展业务空间”；而其资源能力的主要劣势又是“生猪养殖规模较小”，“在整个供A地区生猪产业链中创造价值点单一”。因此公司的发展定位、目标与其资源能力存在很大差距，如果采用内部发展途径，一时难以解决发展瓶颈问题。
（3）①促使战略联盟形成的主要动因可以归结为以下6个方面：
a．促进技术创新；
b．避免经营风险；
c．避免或减少竞争；
d．实现资源互补；
e．开拓新的市场；
f．降低协调成本。
②建安公司与宏达公司结成战略联盟的主要动因主要体现在促进技术创新、实现资源互补、开拓新的市场和降低协调成本四个方面。
a．促进技术创新。建安公司“技术水平、管理水平较低”，而宏达公司“技术力量雄厚，创新能力较强”。建安公司通过战略联盟方案实施，促进技术创新。
b．实现资源互补。建安公司“有50多年的供A地区生猪生产与出口的历史和经验”，“掌握向A地区出口配额许可权，有在国家商务部注册的供A地区生猪的两个定点猪场”，但是，“生猪养殖规模较小”，“在整个供A地区生猪产业链中创造价值点单一”，“技术水平、管理水平较低”；而宏达公司“生产规模大，具有生猪经营完整的产业链，技术力量雄厚……但是，该公司没有获得向A地区出口配额许可权，其猪场也不是在商务部注册的供A地区生猪的定点猪场”。双方实现资源互补动机明显。
c．开拓新的市场。一方面，建安公司战略定位要“扩大公司出口A地区市场业务份额”，另一方面，“A地区市场的开发对宏达公司的发展至关重要”，所以双方通过战略联盟开拓新的市场战略动机明显。
d．降低协调成本。与并购方式相比，战略联盟的方式不需要进行企业的整合，可以降低协调成本。本案例中，建安公司认为，如果采用并购方式“并购方与被并购方需要很长时间的整合和协调”，所以建安公司决定采用战略联盟方式降低协调成本动机明显。
（4）①从股权参与和契约联结的方式角度来看，可以将企业战略联盟归纳为三种类型：
a．合资企业。是指将各自不同的资产组合在一起进行生产，共担风险和共享收益。与一般意义上的合资企业相比，它更多体现了联盟企业之间的战略意图，而并非仅仅限于寻求较高的投资回报率。
b．相互持股投资。是指联盟成员之间通过交换彼此的股份而建立起一种长期的相互合作的关系。与合资企业不同的是，这种方式不需要将彼此的设备和人员加以合并，只是便于双方在某些领域采取协作行为。与合并或兼并也不同，这种方式仅持有对方少量股份，联盟企业之间仍保持相对独立性，而且股权持有往往是双向的。
c．功能性协议。这是一种契约式的战略联盟，与前面两种有股权参与的方式明显不同，企业之间决定在某些具体领域进行合作。
②建安公司与宏达公司采用的战略联盟类型属于第三种—功能性协议。这种方式的优点是，在经营灵活性、自主权和经济效益等方面比股权式战略联盟具有更大的优越性；不足之处在于企业对联盟的控制能力差、松散的组织缺乏稳定性和长远利益、联盟内成员之间的沟通不充分、组织效率低下等。
（5）①依据《中央企业全面风险管理指引》，分析市场风险可以考虑以下几个方面：
a．产品或服务价格及供需变化带来的风险。
b．能源、原材料、配件等物资供应的充足性、稳定性和价格的变化带来的风险。
c．主要客户、主要供应商的信用风险。
d．税收政策和利率、汇率、股票价格指数的变化带来的风险。
e．潜在进入者、竞争者与替代品的竞争带来的风险。
②根据案例中建安公司提出的战略联盟方案实施过程中可能存在的内部与外部两类风险可知，其应该考虑的市场风险主要体现在产品或服务价格及供需变化带来的风险、主要供应商的信用风险、潜在进入者带来的风险。
a．产品或服务价格及供需变化带来的风险。“生猪价格波动、生猪疾病疫情”，都可能带来这一风险。
b．主要供应商的信用风险。“由于双方利益分配不均、管理协调不畅导致双方战略意图无法实现”可能对建安公司带来其主要供应商宏达公司的信用风险。
c．潜在进入者带来的风险。“生猪出口配额管理体系变化”可能带来潜在进入者进入的风险。
（6）①依据《中央企业全面风险管理指引》，企业风险管理组织体系包括：
a．规范的公司法人治理结构；
b．风险管理委员会；
c．风险管理职能部门；
d．审计委员会；
e．企业其他职能部门及各业务单位；
f．下属公司。
②风险管理委员会对董事会负责，主要履行以下职责：
a．提交全面风险管理年度报告；
b．审议风险管理策略和重大风险管理解决方案；
c．审议重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制，以及重大决策的风险评估报告；
d．审议内部审计部门提交的风险管理监督评价审计综合报告；
e．审议风险管理组织机构设置及其职责方案；
f．办理董事会授权的有关全面风险管理的其他事项。