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2020年7月刊聚光灯 走出危机

向未来学习

管理者倾向于回顾过去，对当下做出判断。更好的策略则是参与情景规划，这是冷战早期规划者设计的技术，最出名的践行者是壳牌石油公司，20世纪80年代的《哈佛商业评论》曾有文章介绍。然而，很多企业尝试情景规划时都是一次性练习，从不具体执行。最近获得哈佛商学院博士学位且论文关于情景规划的彼得·斯科布里克（Peter Scoblic）深入研究海岸警卫队的案例后，描述了管理者如何学习将情景规划制度化从而变成更有用的工具，特别是在疫情和经济危机之后。

悲伤管理专家大卫·凯斯勒（David Kessler）写道，随着企业逐渐回归日常生活和工作，必须理解也要承认不同的员工需要不同的支持。现在不能只靠公司政策指导，或群发电子邮件分享“想法和祈祷”。领导者应该认识到，人们正面对特殊的悲伤，不同形式的干预可以提供帮助，而且危机过去后每个人都会寻找意义。

前沿 员工体验计划为何缺位

即便当下企业被迫裁员，还要勒紧裤腰带，明智的管理者也要牢记：衰退终将结束。衰退结束时，很多行业的企业都会重新重视让人才愉快工作。然而未来可能存在挑战：根据咨询公司高德纳（Gartner）在全球进行的一项研究，近年来公司在改善员工体验方面平均每人花费2420美元，包括灵活工作政策、办公环境重新设计以及提供学习和深造机会等。

奇思辩 CEO从小家境贫穷，对员工会不太友好

迈阿密赫伯特商学院的亨瑞克·克隆维斯特（Henrik Cronqvist）进行的一项研究表明，如果CEO在社会经济地位较低的家庭中长大，不太可能支持对员工友好的公司政策，该项研究参考了几类劳动和就业诉讼，包括工会诉讼和职业安全措施等。相关结果也通过众包员工对公司多个维度的评价得到证实。