推荐序二 望远镜—雷达—CT机
迪马股份董事长、东原地产集团董事长 罗韶颖
“永远不要浪费一场‘好’危机”，丘吉尔这句话王钺显然是信的，所以当他告诉我，在这次公共卫生事件引发的全民居家隔离的情况下，他终于有时间把他20年战略管理咨询及企业战略管理的经验和思考整理成书，并邀我作序时，我毫不犹豫地答应了。部分原因是我的出差量那时候同样大减，时间充裕些，同时我也可以顺便回顾一下我们合作过的这个相当“长寿”的咨询项目的历程。
“羊头”与“狗肉”
2012年我认识王钺的时候，他在合益集团担任中国区高管，还没辞职去创业。那时候东原地产集团经历了八九年的发展，正在快速升级，项目数量进入两位数，城市也扩大到四个，经营跨度和管理难度与日俱增。在那之前的一年，我们启动了组织调整，并开始引入以老席为代表的一批万科、龙湖等一线公司的干才，以期增强实力，迎接升级。但我们没想到的是，新老融合本身反而成了转型期新的重大挑战。
那个时点我们在东原地产集团启动了一个题为“战略规划与解码”的项目。说实话，我的出发点绝不是要制定个什么战略——我做投行出身，当然知道战略的重要性，也知道公司快速发展的时候战略更需要梳理和明确，但团队融合才是我那时候觉得最重要也最紧急的事情，因为我始终相信好团队是把一切好想法做成的前提和基础。
做战略的咨询公司不少，也各有各的做法。合益集团当年做这个项目运用的方法论，是从管理层成员的领导力测评与解析切入，接着以集体参与、有组织讨论的方式，驱动团队成员积极思考，共同完成推演，最终形成对公司重大目标、重点任务的共识。跟王钺的探讨，让我觉得有机会通过这套做法，让骨干了解彼此的风格，并对公司发展的目标和路径达成最基本的共识。大家只有看清了“大同”和“小异”，放下对“战友”不必要的担忧和顾虑，才有可能求同存异、低耗高效地往前跑。
最终，挂着战略的“羊头”，卖着团队融合的“狗肉”，这个项目就这样开始了。在那之后，东原地产集团还经历了一波又一波的“脉动式”加速，以及与之相对应的“脉动式”团队扩张。后来的团队融合虽然主要通过种种其他方式在推动和强化，但是2013年年初的那次战略规划和解码本身非常成功，并且在之后的数年里也一再被证明行之有效，所以也年复一年在东原地产集团延续了下来。
几点“用户体验”
“战略三环”这套方法论为什么有用，怎么用，书里讲得很清楚，我就不“剧透”了。我有几点个人的“用户体验”跟大家分享一下。
组织的受益就不说了，个人的收获包括几年来不知不觉在脑子里沉淀的一套系统，我称它为“望远镜—雷达—CT机”。“望远镜”负责向前看，动态校准战略，帮助找齐方向，别跑岔了而不自知。“雷达”负责向外看，扫描市场和同行，从中找机会、学先进、规避风险。举个例子，王钺喜欢从竞争对手的角度警醒和挑战大家，这对“天生佛系”的我来说尤为重要。我后来养成了对标的习惯，回忆起来多半跟这有关。“CT机”用来向内看，结合“必赢之仗”和绩效目标的达成情况来诊断自身问题，有利于让问题及时得到核心团队的关注并达成共识，从而更好地得到解决。
又比如，这套方法论会催生一个共用的语言体系，包括隐含在其背后的思维工具，这些东西平常也很有用。同事们会开始在日常工作里用一些解码会上的常用词来进行讨论，这有利于把在项目那短短几天里达成的共识放大，延伸到会后的任务细化与执行中。
另外，主持人很重要。方法论明眼人一看就懂，但由外部人来主导的话，他会有一个客观中立的人设，团队成员就可以尽量少带成见和预设立场来参会，心态也更开放，有助于提升会议发言与讨论的质量。此外，短短的会议上要就那么多重大议题达成共识并完成任务分解，对主持人的要求非常高：与时俱进的知识储备、对公司和团队的了然于胸、沟通的技能与情商，等等。主持人无论在哪一项要求上只要稍有短板就难以驾驭解码会的进程：轻则无疾而终，浪费大家的时间；重则脱轨失控，开会可能比不开还受伤。
老医生也有难看的病
王钺这本书虽然写得简洁朴素，但作为多年用户的我必须说“战略三环”真的是套很好的工具，它在东原地产集团先后进入中国房地产100强、50强的路上发挥了重要作用，而毋庸置疑，王钺也是“专家号”级别的“老医生”了。
但这样好用的一个解决方案，似乎也有它的局限性。之前它有一个难以打通的关，那就是对创新的战略确认与解码。东原地产集团刚好是一个特别爱创新的公司，每年大大小小的创新不断，无论是事前就奔着战略去的那些创新，还是事后发现有战略意义的创新，战略解码从其执行的中后端来看稍显被动，难以及时发挥作用，需要把前端的商业模式设计与创新进行强化。此刻回顾分析起来，我觉得，一方面，可能是因为“三环”的早期版本虽然覆盖规划、解码、执行的全流程，但它的效用更偏实效性的战略落地；另一方面，创新似乎也的确比较难以纳入常规战略管理的框架。
尽管如此，我还是乐于找机会跟王钺继续探索，毕竟好合作伙伴、好工具均不易得。因此，两年前当迪马工业启动二次创业，在“一头用业务创新拉动，一头用组织变革推动”的艰难时刻，我们同样以“三环”项目为抓手，有针对性地设计和实施了支持方案。
同样，2019年当我们把一部分协同型新业务打包装入迪马产发，新公司、新团队面对四条业务线乱作一团的时候，王钺帮助我们一起进行了梳理，明确了养老大健康、安全集成应用这两个业务进行战略性发展，同时把文体娱乐、产业社区转变为机会型业务进行支持和管理。
迪马工业、迪马产发这两个项目都需要“老医生”和他的工具包面对比较强的创新属性，这未必是大家过去熟悉擅长的领域，但我相信王钺有很强的决心和动力去突破，“战略三环”方法论也正在快速迭代与升级。迪马也正处于迭代与升级中。因为正如书中所说：“战略管理并不能保证企业成功，它只是提升了企业成功的概率。然而，对于企业生死攸关的若干重大选择而言，任何一点成功概率的提升，都值得为之付出巨大的乃至全部的努力。”