第七章 强化员工绩效管理

员工绩效管理就是各级管理人员和其下属员工为了达成企业发展价值增值积累的目标而提升岗位员工个人履职效果与效率的全部努力，其内容分为员工绩效目标设定、员工绩效责任承诺、员工履职过程跟踪、员工绩效考核评价、员工绩效管理沟通、员工绩效提升分析、员工绩效激励兑现七个方面。

一、索尼久陷困境而不能自拔的深层原因

2006年，索尼公司迎来了创业60年的大喜，可它怎么也喜不起来了。曾经像钻石一样璀璨晶莹的世界级明星企业，现在变得污垢满身、暗淡无光了。

它的股价已经连续多年探底走低，并承担着巨额亏损的压力，投资人开始抛弃它、忘记它，甚至讨厌它。

2005年12月，由于索尼CCD生产工艺上的瑕疵，导致八大数码相机生产商先后发布公告，宣布免费更换故障CCD，造成了数码相机行业的一次大地震。

紧接着，索尼的六款数码相机又被浙江省工商局检查出现了质量问题，引发了一场被媒体声讨的轩然大波。

2005年，因笔记本电脑锂电池着火事故，世界上使用索尼生产的锂电池的约960万台笔记本电脑被召回，仅更换电池的费用就超过510亿日元。

2006年2月，索尼中国公司宣布，2005年下半年在中国内地市场推出的5款电视，包括液晶电视和液晶背投电视，在机器软件方面有设计缺陷，导致电视不能正常开关机。

PS3游戏机曾被视为索尼的“救星”，在上市当天就销售一空。就因为关键部件批量生产的速度跟不上，索尼被迫控制整机的生产数量。PS3是尖端产品，生产成本也很高，据说卖一台索尼就亏3.5万日元。2007年3月进行上年度结算时，游戏机部门的上年度经营亏损达2000亿日元。

索尼怎么啦？为何一下子成了一个迟暮的老人，竟然羸弱得蹒跚难行了？

2007年1月，索尼公司前常务董事天外伺朗撰写了一篇文章，找了一个令人大跌眼镜的理由。他在文中指出：索尼失败的根源是绩效管理。绩效管理是从1995年开始实施的，并成立了专门机构，制定了非常详细的评价标准，每个员工的报酬都以这种绩效考核评价为依据。就是这个举措导致了绩效主义在索尼公司的逐渐蔓延，最终使索尼从2003年春天开始，问题不断，仅当时一个季度就出现了约1000亿日元的亏损。

他认为绩效主义毁掉了索尼的传统文化，失去了集团激情、挑战精神以及团队精神。因为要考核绩效，就必须把各种工作要素量化，但是根本做不到。绩效考核的最大弊端是搞坏了公司内部气氛。上司不把部下当做有情感的人看待，而是一切都看指标，时时用“评价的目光”审视部下。因为要考核绩效，花费了大量的精力和时间，而真正用在工作上的时间减少了，变成了敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标。作为索尼精神核心的挑战精神，被绩效管理管得没有了。

他这篇文章叫《绩效主义毁了索尼》。这篇文章出炉不久，就有一个叫杨云龙的记者撰文《真是绩效主义毁了索尼？》进行附和。他说：

“不得不承认，有过‘绩效之痛’的企业也绝不仅仅是索尼一家。现在一部分管理者在反思绩效管理，一方面绩效管理脱胎于工业生产时代，而现在企业内部大多是知识员工……另一方面，绩效管理本身存在着缺陷，如不能全面反映员工的工作情况、对文化的破坏、影响沟通……”

一个明星走上衰败之路，竟认定是绩效管理所致。不亦谬乎！

绩效是什么？

绩效，从企业组织整体的角度分析，就是企业交易收益、风险价值、投资回报和社会美誉四大价值的增值与积累。企业衰败就是这四大价值的减少和丧失。从岗位员工的角度分析，绩效就是岗位员工个人为企业四大价值的增值和积累所作的贡献。由此而论，无论如何也不能把企业衰败的账算到绩效管理头上。如果说是不当的绩效管理方法所致，这倒还说得过去。

笔者无缘去索尼公司本部调研核实，究竟是不是不当的绩效管理方法所致，但完全可以从天外伺朗《绩效主义毁了索尼》的文章，以及《IT时代周刊》2004年采访索尼公司中国副总裁、人力资源部长张燕梅女士的文章——《索尼在中国如何进行绩效管理？》中知其要略。

这要略是：不是绩效管理导致了索尼的衰败，而是索尼基础管理失当所致。

（1）索尼公司并没有严格意义上的绩效管理，他们对于岗位员工进行评价的绩效，脱离了企业的四大价值，没有从为企业四大价值的增值和积累的贡献上界定绩效，而是仅仅盯着岗位职责。张燕梅说L“在索尼内部，采用5P―Person（个人）、Position（职位）、Past（过去），Present（现在）、Potential（潜力）——评价体系来全面评估员工的业绩。”在这5P中就没有从企业发展目标——四大价值的增值和积累中导出的岗位员工绩效的内容。

（2）索尼把对员工的激励简单化了，导向有误。在索尼的激励中，除了钱，还是钱。正如天外伺朗所言，“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作的”。

（3）把绩效考核等同于绩效管理。天外伺朗提出：“为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。但是工作是无法简单量化的。公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。”这就是证明。

（4）索尼绩效管理的价值观念缺失。在企业管理过程中，本来是可以通过激励体现和贯彻有利于企业持续稳定发展的企业文化观念的，可在索尼没有。有的只是张燕梅说的“完全按照业绩来发放薪金和奖金”。所以，就有了天外伺朗说的“业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处”的问题。

（5）索尼的绩效管理中绩效沟通环节没有得到充分重视。张燕梅说：“每一个分公司的总经理要陈述对下级的评估，说明打分的原因。”从表面看似乎索尼的绩效考核还很客观，其实暴露了索尼绩效沟通环节的薄弱，下属员工处于被动的被评价地位，没有平等的交流，上司的评价能否得到下属的认同就有问题了。

索尼之所以在进入花甲之年，走向衰败，不是它的绩效管理毁了它，而是它的传统文化害了它。

索尼是靠创新力打下天下的，所以在整整60年中，都存在对基础管理关注不够的问题。岗位员工工作是不是都做到了位，没有人在乎。

索尼笔记本电脑电池，为何着火？

索尼先是抵赖不承认自己的产品存在质量问题，认为是用户使用不当，导致过度的冲击和外部过热所致。直到最后在事实面前无法抵赖时，他们的工程师才找到原因：在电池电芯的制造过程中，电芯正极和负极之间的绝缘层渗入金属粉引起短路。可这不是一个技术问题，而是基础管理问题。电池制造出来之后是不能立刻出厂的，必须放置一段时间，再通过检查剔除不合格产品。这就是“老化处理”。为什么在“老化处理”程序上没发现问题？这也是基础管理问题，岗位员工工作没有做到位。

为什么会如此？就是因为他们认定有了不断的创新，万事俱足矣。不屑干在如何提升基础管理水平，如何最大限度地提升质量、降低成本，以巩固创新所开发的市场成果等活动上努力。

甚至还不仅仅是基础管理薄弱，经营管理也令人不敢恭维。

2005年，索尼在中国市场上的六款问题数码相机，被浙江省工商局检查出来后，它犯了一连串的危机管理应对乏力的错误。首先是质疑工商局的检测结果，自信产品是合格的，拒绝召回产品。并以撤回广告为手段，试图阻止杭州、重庆等地媒体发新闻稿。可最后在铁的事实面前，在强大的舆论压力下，不得不承认问题相机这一事实。索尼召回相机，向消费者致歉却表现出万分的不乐意和委屈，承诺开通的退货电话也迟迟打不通。即使是开始办理退货的消费者，也遭遇了“打白条”的尴尬。

2005年，从年初一直延续到岁尾，索尼中国公司几乎是新老产品一同降价，彩电、相机无一幸免，每次降价幅度大多保持在20%上下。降价成了主旋律，由此可知其营销手段之乏善可陈。

绩效管理是一个系统完整的过程，企业组织内部所有岗位（包括企业组织最高层的主管岗位）都必须纳入进来，企业组织运行的所有环节（包括高层次的战略决策）也都必须纳入进来，并且在绩效管理的实施过程中任何一个环节都不能忽略，否则就难保其实施效果和效益。索尼的绩效管理过程是残缺不全的，所以也就不能指望它产生什么好的效果。

强化员工绩效管理的意义也在此。它起到让岗位员工从独立的绩效考核过程回到绩效管理的完整系统过程中来的作用，让员工从企业发展的角度思考自己的目标责任，以及自己岗位目标达成率提升的思路和办法。在现实中实施绩效管理的企业，大都忽视了这一环节，因而导致管理效率降低，索尼更是如此。

二、员工绩效管理的内容

所谓员工绩效，就是岗位员工个人履职的效果和效率的总称绩效是一个完整的概念，也可分解说明。绩也就是业绩，即岗位员工通过履职努力，为企业发展所作的贡献，或者叫做履职达成的效果。尽管企业发展体现在交易收益、风险价值、投资回报和社会美誉四大价值的增值与积累上，但并不是说岗位员工绩效是这四者或其中之一的直接实现，而是其活动对这四者的实现所作的贡献。效也就是效率，体现的是行为过程上的有效性，是对岗位员工职责履行过程中的方式方法的评价说明。有了绩和效的界定，员工绩效的内涵也就清楚了，它是岗位员工个人在一定时期内履行其职责所发生的投入（包括人力、物力）所创造的产出，包括岗位员工职责目标在数量、质量上的达成情况的综合评价。

所谓员工绩效管理，也就是各级管理人员和其下属员工为了达成企业发展价值增值积累的目标而提升岗位员工个人履职效果与效率的全部努力，其内容可分为以下七个方面。

1．员工绩效目标设定

这包括两个方面的内容：

（1）岗位员工要达成的职责效果目标要求，这是从履职结果上对岗位员工努力方向和努力效果的界定。

（2）岗位员工达成职责效果目标的过程要求，即对他履行职责的最基本方式方法的限定。岗位员工可探索更有效的方式方法，但必须高于所限定的最基木方式方法。

2．员工绩效责任承诺

这主要是通过管理沟通，让岗位员工对他的绩效目标达成信心和决心进行确认，一方面让他明确自己职责的具体要求是什么，以明确岗位员工努力的方向；另一方面是让他进行信心和意愿的表达，以确认岗位员工达成职责目标的信心和决心。

3．员工履职过程跟踪

这主要是通过对履职过程进行跟踪，把握岗位员工是否走在正确的履职方式方法轨道上，进而避免因为履职方式方法的不当造成的职责履行效果失控。

4．员工绩效考核评价

这主要是通过对岗位员工的履职效果和效率的考核评价，把握岗位员工职责效果目标和职责效率目标的达成情况，以为岗位员工的去留和升降，以及薪资的核定提供依据。

5．员工绩效管理沟通

这主要是在定期地对员工进行绩效考核的基础上由直接上司与其下属岗位员工进行沟通，就岗位员工的绩效目标达成的实际、存在的问题，以及尚有的潜力，与他进行讨论，并确认，为岗位员工的绩效改进理清思路。

6．员工绩效提升分析

这是在绩效管理沟通的基础上，在直接上司的指导下，以岗位员工个人为主体，对他自己的履职效果的改进方向和措施进行分析和确认，一方面让岗位员工明确自己职责履行存在的差距；另一方面让他理清努力的具体方向和措施。

7．员工绩效激励兑现

这主要是对应岗位员工履职的效果目标和效率目标达成情况，给予正激励——奖励和负激励——惩处，以影响和诱导岗位员工进行意志指向的调整和行为选择的调整，把他们的意志指向和行为选择都引导到企业发展的要求上来。

三、面谈沟通不充分难免酿成对立

2007年春节前，笔者应邀到一家煤炭企业做项目咨询前的调研诊断。他们引进了ERP信息管理平台，花了160万元，可运行效果不行，系统提供的信息与眼见的现实有明显的差距。座谈会由分管副总主持，三个关联部门——企管部、人力资源部和财务部的三个部长都参加了，总共十几个人，地点就在他们办公楼的一个小会议室。

座谈会刚刚开始一会儿，就听到外面人声嚷嚷。这个副总说有点儿急事要处理一下，让财务部长主持座谈会，他和企管部长、人力资源部长，另外还有三个人，就匆匆忙忙地离开了。

外面人声升级了，由嚷嚷声变成了呼喊声。笔者问财务部长发生了什么事。他说没什么。参加座谈的还有八九个人，可人们都有些心不在焉。笔者问了一些问题，他们不置可否地做了回答。他们都有心事，上午的座谈会开了两个小时就草草结束了。

后来明白了，原来是工人闹事，把办公楼大门给堵住了。大家都出不去，企管部的一个职员陪着笔者，就待在小会议室。笔者要求去看看。他带笔者来到一楼大厅的侧房，隔着玻璃从窗子向外一看：大门口足足堵了两三百人，大都是壮年男人，好多人脸上还有煤灰没有洗，偶尔夹杂着几个女人和老人。他们都穿着厚厚的棉衣，表情冷漠，但脸都冻得发红。公司保安有十几个人，他们用肘弯相互扣在一起，拦在大门口，都木着脸，堵着不让闹事的工人进入。

天空中飘着雪花，有一片没一片地往下落。透过窗子玻璃向天空望去，天色也很暗淡，灰灰的。可能是僵持的时间已经久了的缘故，再也听不到吵嚷声了。紧靠大门门柱，停着一辆黑色的奥迪车，车窗玻璃打碎了散落在地上，粼粼点点反射着凛冽的光。估计是刚才有人激动给砸碎了。

一会儿，一阵清脆的警笛声打破了僵持的沉寂。两辆警车停在正对大楼大门的柏油路上，从车上跳下七八个手执警棍的警察，边挥舞着警棍，边吆喝：

“都散开！都散开！上班的上班去！不上班的回家去！”

人群开始散了，有人在解释什么，没有人与警察作对。有个保安对着一个警察的耳朵咕噜了几句，这个警察用手指指了指几个工人，其他几个警察走过去，打了一下手势，有三四个人被带上警车，咔的一声关上车门走了。

直到下午，笔者才弄明白，这场紧张对阵发生的原因。

公司实施目标管理，每个生产岗位都订立了目标责任，并且从每个工人的月工资中扣下了20%作为责任保证，说到年底发给工人过年。只要达成了生产目标，会一分不少地发给工人，工作出色超目标还有奖金。可年终总结，有好多人没有达成目标。当时扣下的20%的工资，本来说年底发，现在却说没有了。原因是没有达成生产目标。而没有达成生产目标却是矿井发生透水事故，停产40多天所致。

快过年了，人人都巴望着把扣下的20%的工资拿回家过年。可在信息栏公布的结果是：他们大多数人不可能得到这部分钱了，更不用说奖金。一些工人心酸了，家里老小还盼着他们带回大把的钱，解决很多要急花钱的问题。一些人激动了，在下面找区队长闹。区队长说是公司在十个月前就定好了的目标责任，现在不能不兑现。一些工人更激动了，结伙来到公司办公大楼前，有的还带上老婆和年迈的父母。本是想讨一个说法，结果就发生了上午的一幕。

有人说：“绩效管理其实很简单，就是目标加沟通。”这种沟通概括起来，主要有四个方面：一是绩效目标设定沟通，二是绩效辅导沟通，三是绩效评价沟通，四是绩效改进沟通。可在现实中，就有人总是忽略沟通问题。前面的例子就是如此。

绩效目标设定沟通不充分，没有界定清楚岗位员工个人要承担什么样的绩效目标责任。每月扣下的20%的工资是作为目标责任保证金的，达不成目标就扣掉的政策，很多人还不清楚是怎么回事。绩效辅导沟通没有，因为透水事故导致的生产目标达成发生困难，这该如何进行责任分摊，如何把生产任务赶上去，没有人向工人作说明，更没有措施办法上的交流。绩效评价沟通简单化，上司与下属岗位员工的直接沟通对话没有人做，仅仅通过一张公告，告诉工人谁达成了目标，可得到目标达成的回报；谁没有达成目标，原来扣下作为目标责任保证金的20%的工资要扣掉。这放在谁身上，谁也不免激动起来。

四、绩效考核面谈沟通的实施思路

绩效考核面谈沟通，可通过《绩效考核面谈沟通表》（见表1－1）完善其实施。在这张表中，包含四个方面的内容。

1．沟通实施前，对沟通对象的了解和客观条件的准备

在现实中，沟通效果往往不佳，一个重要原因就是准备不充分。沟通准备的首要内容是对沟通对象的深入了解，最基础的是对他的绩效考核得分情况、奖励加分情况、惩罚扣分情况一一进行了解，并分析确定他得分和失分的原因，即为什么得分，为什么失分。这种准备就是对对方的研究和把握。在对对方不了解的情况下沟通，就是无的放矢。除此之外，准备工作还包括预约沟通地点和沟通时间，找出对方的年终考核表，以及必须向对方说明的问题的佐证材料，综合同事对他评价的要点等。这是为有效的沟通创造客观条件。没有这些条件的保证，沟通效果就不免受影响。

2．沟通实施前，上司必须有的思考

这主要是思考确定与对方沟通交流的内容，以及就这些内容进行沟通的最佳表达方式、必须达成的目的。这些思考不成熟，临时随心所欲地漫谈，沟通的全部意义也就没有了。如果是这样，这种沟通就真正是形式主义的浪费时间。

就沟通要交流的内容分析，至少应包括以下五个方面：

（1）对方在这一年中所取得的成绩，这包括可用量化指标说明的业绩，以及无法量化的工作贡献和努力。

（2）对方在这一年的工作中存在的不足，这包括量化的业绩差距，以及工作中发生的失误。

（3）对方的潜力和优势，以及这种潜力和优势对履行好职责的作用。

（4）询问对方在工作和学习上的困难和要求，以及自己所能给予的帮助、建议和承诺。

（5）征询对方对于单位部门工作的建议和提升单位部门整体业绩的思路。

对应于每一内容的表达设计、要达到的目的和最后的效果，在《绩效考核面谈沟通表》中，也都给出了建议性的界定，但这不能硬套，必须根据实际进行调整。而沟通交流的五方面内容，是必须有的。另外，还需要补充的内容可放在其他栏中，甚至可以有多个方面的补充。

3．沟通后的总结

这包括对每一个沟通交流内容所达成的效果进行总结分析，确定是否达到目的，同时写出综合评语。最后交由沟通交流的对方确认，以确定沟通的效果和对上司的交流意见的认同。

4．隔级上司的审核

这主要是通过审核，确定有没有内容大同小异的考核沟通表，以此考察主管对这一工作的认真程度。这虽然只是一个小栏，但其意义不可小觑。有了这一栏，每一个主管人员就不敢糊弄这一工作，更不敢以权压人，歧视下属员工。

5．保证绩效考核面谈沟通效果的关键点

员工绩效考核面谈沟通的目的在于达成绩效考核评价的共识，明确努力方向。而要达到这一目的，其关键有三点：

（1）对《绩效考核面谈沟通表》要有管理，即评审确定合格与不合格，并把评审结果作为对主管岗位职责考核的一项具体内容，迫使每一个主管都认真地对待这一工作，而不是搞形式、走过场。

（2）鼓励下属员工对主管的沟通提出不同意见，让每一个下属都受到尊重，让任何一个主管都不能以权压人，降低这一工作的价值。

（3）主管的上司必须按时完成审核工作。这种审核工作其实很简单，只要查看一下不同员工的综合评语，是否具有充分的个性化，能否让人感觉到是针对不同的员工做出的，就够了。

五、员工绩效管理分析的实施思路

员工绩效管理分析，可通过《员工绩效管理分析表》（见表1-2）完善其实施。下面略作分析。

1．分析表的内容员工绩效管理分析的内容主要有两个方面：

（1）岗位员工个人的目标责任反省分析。这是对上一年度的目标达成差距给单位部门和企业整体发展所造成的，以及可能造成的不良影响的反省分析。其目的在于提升岗位员工下一年为保证每一个目标项的达成而努力的自觉性和积极性。

（2）岗位员工个人的目标责任提升思路分析。这是对下一年度的个人工作目标体系的指标值以及达成办法的思考，目的在于挖潜自身的目标达成潜力，以在为企业发展作出更大贡献的同时，更充分地实现自己的个人价值，实现更多的“能”的欲望——个人社会价值的满足。

2．员工绩效管理分析的实施思路

（1）回顾自己当年没有完全达成的目标项，包括哪怕达成率只差0.1%的目标项，通过清理罗列出来。

（2）分析每一个目标项的没达成已经给和将给单位部门业绩造成的不良影响，以从内心形成自责而强化自我约束。

（3）分析每一个目标项的没达成已经给和将给企业整体发展造成的不良影响，以从内心形成自责而提升融入企业组织大团队的程度。

（4）直接上司与岗位员工就员工自己的反省进行交流沟通，在达成理解和共识的基础上，真正在上下级之间建立一种绩效伙伴关系。

（5）岗位员工自我总结自己工作目标体系中的主要目标项，对比曾经创造的最好业绩水平——目标指标值，分析自己的业绩水平是否有滑落。

（6）岗位员工自己收集了解企业组织内部，以及同行的最好业绩水平。首先从内部进行比较，然后从国内同行的范围比较，最后从世界同行的范围比较，从结果中发现自己工作上的差距。

（7）与最高水平比较，无论是自己的最高水平，还是企业内部，或者国内、国际同行的最高水平，分析找出导致差距存在的原因，为下一步的努力确定思路。

（8）分析确定消除自己工作业绩与最高水平之间的差距的思路。

（9）如果自己的业绩就是国内同行，甚至国际同行的最高水平，则分析确定刷新纪录的思路，以保持自己的业绩水平的领先地位。

（10）直接上司与岗位员工就员工自己业绩的挖潜分析和思路设想进行交流沟通，并提供指导，包括下属岗位员工所不了解的情况信息，以保证下属岗位员工的努力不走弯路，使下属岗位员工和单位部门整体的业绩稳步改善。

3．员工绩效管理分析的关键点

在绩效管理实施的过程中，完成了员工年度绩效考核和绩效沟通之后，就进入了员工绩效管理分析程序。这一程序在以年度为周期的绩效管理循环中，是下一个循环周期的开始。人的行为活动没有原点，任何一个起点也都是建立在前期活动结果的基础上的。而任何一个活动的起点，也都必须以对前期活动的总结分析为前提，只有这样才能保证避免在人生的轨迹中出现大起大落的波动，使人生轨迹始终沿着上升的方向平稳地前进。可惜很多人都忽视了这一点，而正是这一不该有的忽视让他们的人生灰暗无光，一次又一次地陷入悲哀的困境。绩效管理就是要对企业发展负责，对岗位员工的人生发展负责，所以必须强化这一工作。

员工绩效管理分析有四个关键点：

（1）作为上司，要有积极主动的态度，把辅导下属岗位员工，帮助其提升业绩，切实当做自己的职责和义务，而不能有任何“放羊”——任其自然，甚至看下属岗位员工的笑话的心理。

（2）上司要通过诱导，在分析与最好业绩水平之间存在差距的原因的过程中，让岗位员工从责己的主观努力上分析原因，避免一味地从推卸责任的角度思考。否则就难以形成自主消除差距，提升业绩水平的积极态度。

（3）思路的分析必须建立在与上司交流沟通的基础上，并且所选择确定的思路一定要能付诸实施，保证思路必须具有可操作性。这一点上司在交流时必须要把握住。

（4）强化员工的修养和人格培训，让岗位员工不自以为是，不认定只有自己最了不起；不故步自封，能以开放的态度接受不利于自己的信息和现实；不安于现状，有不断超越自我、否定自我的“天行健，君子以自强不息”的志向。只有这样，才能充分保证这一工作的效果。

六、事先承诺的奖励打不得折扣

有一个企业的经营效益一直很好，整整12年都一直保持着良好的发展势头，年增长率最高时达到190%，发展速度慢的年份，增长率也超过35%。可在第十三年出现了问题，不仅没有增长，反而萎缩了16%。财务年终结算，不仅没有一分钱的利润，而且严重亏损，亏损额高达17亿元。

马上就要过年了，依往年的惯例，年终奖金平均两个月工资，并且都在春节前十天兑现完成。这要拿出大量的现金。尽管账上的资金发奖金有余。可发了奖金，流动资金就没有了。

离春节只有半个月了，公司董事长和总经理都在为此事发愁、最后由董事长主持，召开了一个高层秘密会议，讨论这一问题。参加者有公司总经理、常务副总经理、生产副总、营销副总、行政总监、财务总监和人力资源总监，会议选择在郊区一个四星级酒店的小会议室举行。

当董事长开场说明会议议题时，大家都是一脸的严肃。好长一段时间没有一个人说话。

今年的奖金怎么发呀？大家都在为这个问题而沉思。

“就实话告诉大家，今年效益严重下滑，年终奖金不发了。”财务总监开了一个头。

“这不行。这样会导致员工士气下滑，甚至出现关键岗位员工跳槽。那样公司就完蛋了。”董事长立刻反对说。

“我们早搞目标管理就好了。公司发展目标没有达成，也就是岗位员工的工作目标没有达成，也就用不着发奖金了。”行政总监说。

“废话！我们没有实施目标管理，这不是白说。”董事长很不高兴地训斥行政总监说。

“不然我们今年平均发一个月的奖金，今年效益不好，大家都是知道的。只发一个月，大家应该能理解。支付一个月的工资，资金周转会紧张，可不至于发生大的危机吧！”财务总监说。

“可是……”董事长和总经理都双眉紧锁，董事长说了半句话就不语了。

会议又进入了沉默阶段。

“可以这样，说明实际，奖金照发，但不是马上发，而是等效益好转后补发。明确承诺，我想员工会理解的，心也不会因此而散的。”

“实际上是一样，发奖金打白条，员工不一定认同，传出去还被人笑话。”总经理说完，望了望董事长，去洗手间了。

总经理一走，人力资源总监马上跟去了。他们两人回来时，会场仍然静悄悄的。他们的脚步敲在地板上咚咚响，特别让人心焦。总经理坐下后对着董事长耳语了几句，董事长宣布散会，说回去都思考思考，找时间再议。

没过两天，一个小道消息不胫而走——“由于业绩不佳，年底要裁员”。

一下子人心惶惶了，每个人都在猜测，会不会裁到自己头上。

正在人们心神不定时，总经理却宣布：“再怎么艰苦，公司也绝不愿牺牲同甘共苦的同事兄弟，只是年终奖金今年没有财力发了。”

总经理一席话，使员工们的心安下来了。员工们都在想：“只要不裁员，没有奖金就没有吧。”人人都打算过一个穷年。

离除夕只有五天了，财务部发出通告，说今天的年终奖已打到每一个员工的工资卡中了，整整一个月的工资，让大家抓紧时间核查一下，如果有误，速告知财务部查对。

公告一贴出，整个公司大楼欢呼声一片，接着从车间也传来阵阵欢呼……

他们奖金的发放艺术着实让人敬佩，可它只能运用一次。下一年再如此，其效果可能就不同了。

奖励的兑现必须有根据，并且这有根据的奖励丝毫也不能打折扣。这就是员工绩效激励兑现管理的作用和意义。

七、员工绩效激励兑现的实施思路

员工绩效激励兑现，可通过三张表——《管理人员、科研人员激励实施标准约定表》（见表1-3）、《一般岗位员工激励实施标准约定表》（见表1-4）和《员工绩效考核排序激励兑现管理表》（见表1-5）完善其实施。其实施可分为两个相对独立的阶段完成，下面略作分析。

1．激励实施标准约定确认

这一阶段的目标是在企业组织所寻求的目标与员工个人所寻求的目标之间搭起沟通连接的桥梁。其内容包括七个步骤的工作。

（1）全面分析企业员工的实际情况，根据他们的价值追求进行分类，以使所设定的奖项能奖得动心，惩项能惩得伤心，保证企业激励机制能最大限度地激发每一个岗位员工的内在行为动机。

（2）针对每一类岗位员工价值追求的重点设定奖惩项目，以用最小的资源投入取得最好的奖励效果，以用最人性的惩处让员工规避企业组织所不希望的行为活动及其后果。

（3）确定奖惩比例，让受奖人足够多，受惩人相对少。只有当一个人处于“人有我无”（众人受奖，而我独无）的状态时，他受到的激励才足够大。

（4）对应制定奖惩激励兑现管理制度，以完全具有约束力的制度的形式详细界定岗位员工月度和年度绩效考核得分处于100分制综合排序的什么区段时，就会得到什么奖励或者处罚。

（5）把奖惩项目与所对应的绩效得分100分制综合排序区段对应起来并简化成一张表，在企业所在地具有权威象征的场所，以醒目、固定的大牌子公示出来。

（6）分为多个层次，反复宣告《激励实施标准约定表》的内涵，让每一个岗位员工都明了其所包含的内容。

（7）在各个内部单位组织的公共场所，也制作成标牌公示出来。让每一个岗位员工随时随地都能看得见，以提示员工努力工作，争取奖励，规避惩罚。

2．激励标准约定兑现实施

这一阶段的目标是根据事先共同确认的激励实施标准约定，对应岗位员工的绩效考核成绩，兑现激励。其内容包括七个步骤的工作。

（1）以工资发放汇总单位为单位，登记员工姓名、岗位编号和绩效考核绝对成绩（Wi）。

（2）计算每一个员工的绩效考核相对成绩，对员工的绩效成绩进行排序，以对应于激励机制展示牌所事先界定的应该有的奖赏激励。员工绩效考核相对成绩计算公式为Hi＝（Wi）/（∑Wi）/N×50

式中Hi——第i个员工的绩效考核相对成绩；

Wi——第i个员工的绩效考核绝对成绩；

N——企业员工总数，（∑Wi）/N为企业员工绩效考核的平均绝对成绩。

（3）对应企业组织激励机制展示牌，确定每一个员工应该享有的激励奖赏。

（4）由企业统一确定兑现时间并在兑现完成后，注明兑现完成日期。

（5）交由接受激励的被兑现人签字核对确认。

（6）对兑现还存在的问题进行备注说明，员工个人、单位主管，只要发现了问题都可在此备注说明。

（7）单位主管审核签字后由人力资源部装订归档，以备核查。

3．员工绩效激励兑现的关健点

要保证员工绩效考核排序激励兑现管理的效果，有四个关键点必须把握住：

（1）信息要公开透明，员工年终绩效考核的绝对成绩和相对成绩，必须公布出来，避免暗箱操作对员工积极性的挫伤。

（2）激励兑现完成日期必须事先做出限定，并在年初就公布出来，以成为员工个人与企业组织的一种事先的约定。随意更改兑现日期，会让员工失去信心，至少会对企业高管的诚信产生怀疑。

（3）单位主管签字不能成为一个橡皮图章，要给予兑现不力、不及时的监督权力。鼓励兑现不力、不及时，会直接导致单位主管的威信下降，进而降低企业组织的执行力。

（4）备注所记载的问题必须由人力资源部汇总，并限期解决。