同时完成两件看似互相矛盾的事

我对智识严谨性的高度认可，可以追溯到20世纪90年代早期，即我于通用电气担任大型家电业务首席财务官的时代。当时为了降低运营的资金成本，我的老板要求业务部门必须减少10亿美元的库存。更让人惊讶的是，老板安排我担任这项工作的负责人，但我完全不清楚该如何推进这项工作，而且我发现其他部门在面对这样的挑战时也经常举步维艰。老板会下令说，为了减少资金占用，今后公司的库存要大幅减少。然而没过几个月，库存水平就会慢慢回升，占用的资金额也涨了回来。

我想试试别的办法，但不知道该怎么办。我们召集了一支跨职能团队，我向他们咨询：“为什么库存削减计划总会失败？我们能不能想出点儿新招数？”我对他们说：“就算是最后不能成功，我们也要试试新方法。冥顽不灵的定义是不断重复老把戏，却总是期待不同的结果。”制造部门的一位领导认为，客户不满是导致失败的原因。一旦企业降低库存，客户交付就会出现问题，因为我们的库存中经常缺少所需的产品。这时候客户就会抱怨，销售部门就会向业务部门施加压力，让他们储备更多的产品，库存最终又回到最初的水平。库存水平和客户满意度直接相关。低库存和高客户满意度，这两者不可兼得，必须在两种看似矛盾的事物之间做出选择。

以上的观点，起码算得上是一种传统智慧。但我们想知道的是能否找出一种方法，可以在降低库存的同时保证产品的供应，这样就不至于大幅影响客户的满意度。我和团队花了一整天时间思考这个问题。在这个过程中，一位团队成员建议我后退一步，对从预测到供应链、从生产到运输甚至到分销的整个流程进行重新评估。通过分析我们发现，产品自仓库发货到制造端接到补货指令，中间隔了8个星期，之后则是生产、运输以及在仓库补货的流程。整个流程看上去非常耗费时间。如果我们能提高整个流程的效率，把整个“周转时长”缩短到一两天，结果会怎样？因为能够更加迅速地补充库存，我们显然可以在大幅降低库存的同时保持高质量客户交付，而且效率的显著提升也能帮助我们大幅降低运营成本。这种改变可能带来巨大的影响。

于是我们的团队就开始想办法改进流程，降低在预测、供应链、生产以及分销等方面的用时。我们开始向工厂即时反馈当天的出货情况，缩短了从订货到交货的时间，降低了生产批量（给定批量生产中一种产品型号的制造数量），还减少了从工厂到仓库的运输时间。通过4年持续不断的努力，我们把整个周转时长缩短到了两周左右。我们将库存水平降低了一半，同时把准时交货率从80%左右提升到了90%以上。同时致力于两个看似矛盾的目标，而不是非此即彼，这使得我们能够从整体角度更为认真地思考业务，提出此前从未被关注的问题。遵循这种颇具强度的思维流程，我们对业务的一些重要环节做了重新规划。如此一来，整个业务便可以更好地在多个指标，而非单一指标下运行。低效的流程正是问题所在，而一旦改进了流程，我们就可以在未来持续受益。