第一章　何为创业失败

Jibo（家用社交机器人的鼻祖公司）要关停的消息让很多人心碎不已。事实上，2019年3月的这一天对很多人而言都是悲伤的一天。Jibo宣布：“外面那些支持我工作的服务器即将被关闭。我想说的是，我很享受与你们共处的这段日子。谢谢你们让我陪伴在身边。也许有一天，机器人会比如今先进得多，会进入千家万户，到那时，请你们代我说一声‘你好’。”随后，Jibo最后一次表演了他的标志性舞蹈。

Jibo是一款家用社交机器人，拥有与人类进行情感交流的能力。它诞生自麻省理工学院媒体实验室，研发者是辛西娅·布雷泽尔教授。这是全球首款拥有社交功能的机器人，其底部是一个6英寸宽的圆锥形基座，基座上面是圆锥形躯干，最上面是一个半球体状的脑袋。这款机器人身高12英寸，躯干部分的每一块都可以独立旋转或倾斜，移动时极富表现力，甚至还会跳舞。他的头部有一块平面触摸屏，其中显示的圆形白色图案一闪一闪，很像一只眼睛。Jibo的整体形象简约而时尚，虽然不能和真人一模一样，但很多时候都能像人类一样交流。

配有摄像头、麦克风、扬声器的机器人Jibo是智能工程领域的一个奇迹，它聪明伶俐，乐于助人，有着12岁孩子的智商。听到声音提示时，比如“嘿，Jibo，今天天气怎么样”，它会发声回应，头部的显示屏上还会出现相应的信息（如今天温度15摄氏度，晴），或是亮起菜单选项图标。Jibo腰部有一个蓝色环形光带，当蓝光亮起时，说明它正在听你说话。此外，这款机器人还采用了先进的人脸识别和声音识别技术，再加上躯干可以在基座上自如旋转，这使得它在和不同对象对话时，能够始终将眼睛看向对方。

一些常规信息，比如新闻报道、体育赛事、股票价格等，Jibo都能提供。它会讲笑话、放音乐、设置闹钟、朗读电子邮件的内容。此外，它还有其他一些技能，例如主动与人对话，当家庭成员回家后，它会开口问候（“嘿，汤姆，今早你出门前，我提醒你路况不佳，怎么样，今天堵得厉害吗？”），它还能陪伴小孩子，当讲故事的时候，图片会出现在显示屏上。在家庭聚会时，它能给大家拍合影，如果你提出邀请，它还能给你跳舞。其他应用功能正在研发中，比如让Jibo陪伴独自在家的宠物，甚至和宠物说话（“罗弗，别再嚼那只鞋了”）。研发团队新近尝试的视频通话功能也快要大功告成。这一功能可以让它识别出视频那头正在讲话的那个人，然后将画面聚焦并放大——特别适合在家庭聚餐时给外祖母打视频电话，如果外祖母也有一个Jibo的话。

20年来，布雷泽尔的研发团队在开发机器人众多功能的同时，还将研究视角放在了以下几个方面：如何让机器人陪伴老人，如何让机器人帮助患有自闭症的儿童参与社会交往，以及如何让机器人创设富有创造力的合作学习环境。2013年，布雷泽尔和来自卫生保健领域的杰瑞·阿舍联手合作，以募集到的220万美元作为启动资金，开启了将研究成果市场化的进程。他们邀请到时任Nuance公司老板的史蒂夫·钱伯斯出任CEO。Nuance公司是自然语言识别与语音识别软件领域的佼佼者。

由于布雷泽尔的研究已经验证了社交机器人能够有效填补老年人的情感空虚，因此团队在一开始对于Jibo的定位是“老年人的陪伴者”。然而，大部分对电子产品和机器人这类高科技产品感兴趣的风险投资人并不热衷于老年消费者市场，一小部分投资过老年消费者市场的投资者也迟迟不肯表态，因为他们习惯于理念简单的产品，比如配有大号按键的老年手机，而这个机器人项目的技术蓝图让他们大吃一惊。

因此，团队重新规划，最终将Jibo定位在“促进家庭凝聚力”这一角色上。团队的想法是，假如厨房里有了Jibo，那它就能帮助闹矛盾的兄弟或是乖戾的孩子与苦恼的父母打破沉默，开始对话。家里有孩子的风险投资人熟知这样的场景，而且，在脸书以23亿美元收购虚拟现实头盔制造商Oculus Rift——和Jibo一样，其产品同样是面向消费者市场、依托软硬件技术融合所取得的辉煌成果——之后，风险投资人开始对面向消费者的前沿硬件产品情有独钟。同时，在见证了脸书、亚马逊、Salesforce（客户关系管理软件服务提供商）等公司的爆炸式增长之后，风险投资人也希望Jibo能成为一个搭载有大量第三方应用软件的信息服务平台。

然而，在投资之前，他们希望获得足够多的证据，证明市场的确需要这样一款革新性产品，以及这款产品真的能被制造出来。为了解客户的态度，风险投资人执意让公司发起众筹活动。2014年7月，这一活动在Indiegogo众筹平台上启动，客户可以以599美元的价格预订Jibo，预订送货日为2015年圣诞节。3个月后，众筹活动结束，公司共收到4800个预订单，远超最初3000个的目标。与此同时，为了证明这款机器人确实能被制造出来，研发团队交出了钱伯斯所说的“弗兰肯伯特”，一款功能完善但外形并不漂亮的机器人雏形。2015年1月，Jibo完成了A轮融资，共募集资金2.7亿美元。

融资成功带来的巨大喜悦让团队迫不及待地投入了生产。可事实证明，制造这样一款机器人的难度大得惊人。在完成B轮2.8亿美元的融资后，新产品终于在2017年9月问世——推迟了将近两年，每台售价为899美元，比当初在众筹平台上的定价高出了50%。钱伯斯后来说，当初在估算还需要额外筹集多少资金时，他以为产品组件的成本费用和生产时间会比预计的分别高出2.5倍和2倍。但实际情况是，产品组件的成本费用和生产时间都要比预计的高出4倍。这是为什么？

问题没有出在生产环节。事实上，产品组件都可以直接从成品中选用。钱伯斯的解释是，“这款产品太新颖了，所以人们都以为我们是在生产环节遇到了麻烦，但并非如此。硬件不需要冷聚变，屏幕、发动机、传感器还有芯片组都是现成的东西”。

据钱伯斯所言，Jibo之所以拖了两年才面世，主要与以下两个问题有关。首先，团队最初在成本分析中考虑使用的组件实现不了预期的功能。团队选择的传感器适用于办公环境，但到后来才意识到，办公环境与家居环境中的照明条件是完全不同的。为了给传感器升级换代，使其具备更强大的处理能力，产品成本自然就上升了。

其次，Jibo的工程师开发“中间件”的过程十分艰难。中间件，也就是软件的中间层，能够对来自传感器（机器人的眼睛和耳朵）的输入信号进行处理加工，使其可供使用，然后再将指令传回到操作系统（主要指Jibo的大脑）。中间件的作用是追踪人脸、定位声音、感知情绪，以及发起一些富有表现力的肢体动作，诸如此类，都是一些必须实时完成的复杂任务。但在当时，支持实时交流的云服务系统才刚刚问世。因此，Jibo的几乎所有软件都要被嵌入设备中，同时还要凭借大功率处理器来让它工作。“在如何有效平衡嵌入式系统和云服务系统的问题上，我们消耗了一年多的时间。”钱伯斯回忆道。

随后，2017年5月，就在Jibo整装待发即将面世的时候，钱伯斯被诊断患上了白血病，不得不立刻入院接受治疗。公司的技术总监担起了CEO的担子。差不多一年后，钱伯斯身体康复，但是已经错过了与同事并肩作战的机会。

与此同时，意料之外的事情发生了。2014年11月，亚马逊公司发布了新品Echo，一款售价200美元、配备Alexa语音助手的智能音箱。它可以根据语音提示播报新闻、音乐、天气预报等信息。有了Echo，用户就能以低廉得多的价格享受到Jibo最基本的功能。

虽然渴望得到陪伴、希望获得情感联结的客户喜爱Jibo，但这一类客户的数量远没有多到能使Jibo免遭淘汰的地步。因此，公司第一年的收益只有500万美元，仅是预期收益的1/3。同时，公司已经耗尽了从风投资本那里获得的融资，新一轮投资也遥遥无期。随后，管理层决定转让公司，但又找不到一个愿意接手的买家。2018年6月，Jibo的大部分员工被遣散回家，公司的知识产权和其他资产后来被出售给一家投资公司。

为什么Jibo会以失败收场？直接原因是它们消耗完了所有资金——但资金并不是最关键的。这就像验尸官宣告某个人的死因是失血过多。还有个更合理的解释是Jibo没能吸引足够多的客户。但这个解释也很牵强，就好像法官宣告某个人是死于枪伤。那这个人究竟是被妒火中烧的配偶开枪打死的，还是在团伙枪战现场被无辜殃及性命的？

在探查Jibo失败的真实原因之前，我们需要问问自己：究竟如何定义初创公司的失败？这个问题并不容易回答。在组织学生讨论Jibo的案例时，我发现他们对于Jibo的成败并没有给出一个明晰的答案。

一组学生认为，Jibo毫无疑问是失败者。作为一个初创公司，在融资高达7.3亿美元的情况下，延误两年才推出这款造价高昂的产品，却始终没能把销量提上去。

另一组学生尽管承认Jibo的领导人做出过错误的决定，但他们坚信这家初创公司的失败并不是源于错误的决定，而是因为时运不济。也就是说，是一些不可控的因素导致了公司的失败，尤其是像亚马逊推出Echo这样的因素。这些学生还说，Jibo“虽败犹荣”，因为它身先士卒，为新一代专门陪伴老年人的机器人研发开创了先河。

最后一组学生认为，Jibo虽然关停了，但依然是个成功的案例。从技术层面来看，它能够体现研发者的设计初衷，是一款能与人类建立情感纽带的家用机器人。这一独到的革新理念备受广大用户的喜爱。

三种观点各有道理，鉴于我对此并没有一个确定的答案，因而就让这样的辩论持续进行着。可是，课堂上的分歧也让我看清了一个事实：我们需要对初创公司的失败设立一个标准。

如何定义创业失败

在谈及创业失败时，我们究竟所言何意？我们如何定义“创业”，哪些要素会构成“失败”？不同的人对此会有着不一样的理解。

何为创业？有人认为，“创业”是指一个机构在整个发展历程中所处的最初时期。另一些人认为，“创业”一词反映的是公司的规模。照这个思路，创业者经营的都应该是小型公司，而“创业大型公司”则成了一个自相矛盾的字眼。

在一些人眼中，“创业”反映的是某个人的特定角色。他们认为，创业型企业就是由创办者自己或者身兼老板与经理两种角色的人所经营着。而另一些人认为，“创业”作为一种精神，是一个人所有人格特质的集中体现，尤其能体现一个人的冒险精神和独立思考能力。

过去30年里，在哈佛商学院，我们一直将“创业”定义为“在资源匮乏的情况下寻找新的机会”。创业者必须创造出某些新东西，比如以更有效或是成本更低的方式去解决客户的诉求。这就是所谓的商机。最初，创业者手头没有任何资源——经验丰富的员工、生产设施、资金等——来挖掘新的商机。

这一定义将创业看作一种独有的管理过程，它与公司的新旧、规模、领导者的角色或领导者的人格特质毫无关联。因此，流行观念中“小型公司都是创业公司”的说法是不成立的。毕竟，小型公司一旦发展成熟，由于具备了足够的人力和财力，其中有很多都会走老路，继续兜售老一套服务。

与流行观念相反，这一定义内涵宽广，大型企业、政府机构以及非营利性机构的内部发展都可以被包括进来。例如根据它的定义，亚马逊旗下的Kindle（电子书阅读器）属于创业公司一类，但Google Drive（谷歌云存储服务）却不属于。在Kindle问世时，电子书市场才刚刚起步。亚马逊公司此前从没有设计或生产过实体产品，因此它需要获取一系列新资源和新技能。与之形成鲜明对比的是Google Drive，它的目标市场是一个已经形成且成熟的市场，其竞争对手Box、Mozy、Carbonite以及多宝箱（Dropbox）都在此前一年推出了同类服务，而谷歌公司也已掌握了进军云服务领域的必要资源，包括营销渠道、数据中心，还有成批的软件工程师。

鉴于创业是在资源匮乏的情况下寻找新的机会，因此，我们可以将创业者定义为从事风险业务的人。创业风险主要有以下四种表现形式。

一是需求风险。即目标客户是否愿意接受你所设想的产品。以Jibo为例，是否会有大量客户愿意给家里添置一个社交机器人。

二是技术风险。具有革新意义的设计理念需要依靠先进的技术手段变为现实。以Jibo为例，研发团队能否开发出至关重要的软件中间层，以便准确处理传感器输入的信号并继而发出指令。

三是执行风险。创业者是否有能力吸引并管理好员工与合作伙伴，以便共同完成创业重任。以Jibo为例，第三方应用软件开发商是否能尽早提供有效支持。

四是财务风险。当公司需要外部资金时，财务风险就会随之而来，能否在合理条件下获得资金。以Jibo为例，当工期延误导致资金储备耗尽时，现有的投资者能否提供更多资金，是否能找到新的投资人。

何为创业失败？鉴于公司成立时通常会面临重重风险，那么许多初创公司会以失败告终也就不足为奇了。但是，究竟何为创业失败？关于失败，人们熟知一个标准定义：在未能达成所愿时产生的某种后果。可我们很难用它来界定初创公司的失败，因为这一定义过于宽泛，且回避了两个核心问题：哪些后果意味着失败；哪些人的所愿未能达成。

谈及失败，我们往往会联想到某些乏善可陈的人或者事。我对于失败的定义与此无关。本书中涉及一些以失败告终的初创公司，它们的创始人都很出色，思维活跃，乐于奉献，并且至少在起步时，公司呈现出一派欣欣向荣之色。没错，他们都在某个时刻做出了错误的决定，但这并不意味着他们是无能之辈。当面临着充满不确定性和资源短缺的困境时，大多数创业者都会犯错。而且，有些初创公司即使没有犯过大错，最后还是以失败告终，这样的例子并不少见。高开低走的初创公司大抵分为两类。一类是基于合理的假设，虽然对假设进行过严格的检验，但最终事实证明这一假设行不通。另一类则完全是因为不可预见的外部因素而遭遇“滑铁卢”。这就将第三个问题摆在了我们面前：初创公司的失败是不是总与某个人的错误判断有关？

哪些后果代表着创业失败？公司停产是否就意味着创业失败？的确，关门闭户常常象征着公司倒闭，但并不尽然。比如，某些项目是具有特定生命周期的。200年前，当组织者发起一次捕鲸行动时，船长、船员、船主以及资助人都能从中分得一杯羹。如今，我们也能看到相同的例子。电影制作公司会招募导演、演员、工作人员来拍摄一部影片。在拍摄、剪辑等完工后，等待分红。在这一类情形中，人们是在完成项目之后再关门闭户，我们很难称之为失败。

另外，有些初创公司有可能变卖了资产，但并没有关门歇业。破产企业可以在无须清算资产的前提下继续运营。还有一些初创公司虽然没有破产，但其实已经变成了“空架子”，产生的利润仅够维持经营，却远远达不到让当初的投资人从中获益的程度。

上述观点对于我在本书中对创业失败的界定至关重要：当一家公司的早期投资人过去没有——且今后也不可能——从投资中获利时，那就意味着创业失败了。

为什么要强调是早期投资人？因为在初创公司表现不佳时，后期投资人可以撤回投资，而早期投资人通常只能收回一部分投资，有的时候甚至是空手而返。至于原因，我们需要稍稍说一些有关风投资本的题外话。初创公司常常会发行连续几轮的优先股，即A轮、B轮来筹集风险资本。最新一轮的融资方一般都能得到“优先清算权”，以确保在退出时——比如公司合并或者发起了首次公开募股——享有优先撤资的权利，即后几轮持股人可以在前几轮股东获得退出收益前收回他们的全部投资。

因此，持有A轮股权的投资人往往接近“偏好堆栈”的底部，也就是说，假如公司在退出时拥有的总收益低于当初筹集到的资金总额，那么A轮投资人将无法拿回全部投资。在尚未启动退出机制时，我们只需了解一下公司股票的总价值——如果还能卖出去的话——是否低于投资总额。

那么，那些自力更生、从未从外部投资人手中获得任何融资的初创公司又如何呢？这类公司的资本等于以下两项的总和：人力资产，创业者付给自己的工资与他在其他地方可能赚取的工资之间的差距；个人贡献的资产。如果投资总额超过了他期望以股息或合并收益等形式收回的金额，那公司也会倒闭。

来强调一下重点，当出现以下情形时，我们可以判断一家初创公司是失败的。

一是当公司通过合并或首次公开募股退出时，整体退出收益低于投资人当初付出的投入资本。

二是当公司依然在运营，但早期投资人如果获准出售股权而给公司带来损失时。

三是当公司白手起家，创业者除了他本人贡献的人力资本和个人资产外，公司没有任何额外现金时。

哪些人的所愿未能达成？话说到这里，你可能会纳闷，为什么我要用投资回报率作为衡量创业成败的主要指标。创业者本人的目标难道不重要吗？毕竟大部分创业者并不仅仅是为钱而创业。有些人希望发明出改变游戏规则的新产品，有些人希望颠覆或改造整个行业，有些人致力于在创业中打造一支完美的团队，还有些人仅仅想要证明自己能够披荆斩棘。假如投资未获回报，但创业者的上述目标实现了，那这个公司算不算成功？

在我看来，不算。因为创业并不仅是创业者的事，也不仅与创业者的目标有关。事实上，在完成D轮融资后，初创公司中依然由创始人担任CEO的比例只有不到40%。在本书中，虽然创业者的奋斗目标无疑是我高度关注的话题，但创业者是否实现其目标却并不是我们衡量其创业成败的主要标准。

那么，其他人的目标是否重要呢？持股人，尤其是员工和客户的目标是否重要？在衡量初创公司的成败时，要不要考虑他们的感受？比如说，家用机器人Jibo深受一些用户的喜爱，以至于它的下线让这些人茶饭不思。2017年底Jibo面世时，《连线》杂志的新闻记者杰佛里·范坎普还曾发文。“而如今，”他写道，“当意识到它对我说的每一个字都是它的临终赠言时，我难过极了。我和妻子都想要更加善待Jibo一些……我忍不住觉得自己亏欠它一份爱。”

尽管Jibo给许多用户带来了无与伦比的欢乐，但是它能吸引的用户毕竟有限，从长远看，它无法创造足够高的利润。若初创公司只能给一部分用户或员工带来好处，那我们就不能视其为创业成功。

最后一个问题，在宣布初创公司失败之前，我们该不该考量一下公司对整个社会做了什么贡献？这是个复杂的问题，因为失败的初创公司也能够制造出投资人没有发现的溢出价值。例如它们的失败可以成为后来者的借鉴，可以让后来者少走弯路，避免犯下同类型的错误。例如，对以老龄用户作为主要受众来制造社交机器人的新一拨初创公司而言，Jibo带给它们的启发和思考是无价的。

同样，那些创业失败、因自己的错误决策而吸取到沉痛教训，以至于绝不会再犯同类错误的公司创始人又如何，他们是否也能引导其他人避开此类错误呢？很显然，在所知所学这个问题上，多胜于少，少胜于无。创业失败的这些人的确能从失败中学到新知，但如果因为能让人学到新知，失败就变成一件好事，那我们就得给所有失败的初创公司贴上一个“吉兆”标签了。

从理论上讲，假如一家初创公司给投资人造成了损失，但却给其他人创造了积极的溢出效应，从而大大超出了投资人的损失，那么整个社会会认为这是一家成功的公司。比如，公司团队的成员可以从失败的经历中学到新技能，获得洞见与阅历，假以时日，这些都可以让他们在其他地方大有作为。Go Corp是一家20世纪90年代主营手写笔平板的初创公司，虽然公司最后倒闭了，但在其影响下，很多硅谷技术公司后来都陆续站稳了脚跟，例如比尔·坎贝尔创办的Intuit，斯特拉顿·斯克拉沃斯创办的VeriSign，兰迪·科密萨尔创办的LucasArts。相反，符合本书中“成功”这一定义的初创公司，在创办初期为投资人带来了收益，但有可能会创造消极的溢出效应（例如使生态破坏的进程加速，加剧收入不公平的现象，等等），进而成为世人眼中的失败者。

但是，从实践层面来讲，所谓的溢出效应是很难衡量的。因此，我们此处所定义的失败始终离不开“投资人蒙受经济损失”这一原则。但不可否认的是，有些失败的初创公司对于整个社会而言功不可没。

谁的错？初创公司垮掉后，人们的第一反应通常是追问：哪个环节出错了？是谁的错？但是，很多情况下，公司的失败是一个多方因素共同作用后的产物，比如时运不济，多方责任人决策失误。

时运不济：有时候，时运不济是公司垮掉的最主要原因。在新冠肺炎疫情导致美国经济陷入停滞时，数千家原本可以正常经营的初创公司因筹集不到资金，只能眼睁睁地看着公司被拖垮。2008年全球金融危机时期也是如此。另一种时运不济的情况波及面较小，通常只涉及某一个行业。比如21世纪初，新能源技术领域的初创公司要想盈利，通常都得靠高价化石燃料，但随着新开采技术“液压破碎法”的不期而至，以及由此带来的燃料成本的下降，很多公司都被迫关门歇业。它们的确失败了，但很难说这是它们的错。它们只不过把赌注押在了燃料价格会上涨，结果却事与愿违罢了。

还有一些创业者尽管进行了周密的规划和严格的验证，但依然得不到满意的结果。比如创业者遵照精益创业技巧先形成假设，再对假设进行审慎的验证，以期最大限度地减少浪费。若是这些假设被无情地推翻了，那么创业者会做出关停公司的决定，而不是调整方向去检验其他假设。这样的失败仍然是一个“好”的失败，怪不得某个人。

然而，很多假设是无从验证的。例如经济形势会如何发展？竞争对手和监管部门会有何举措？突破性科技成果是否会出现？如果会，需要多久？投资泡沫什么时候会破裂？所有这一切，都包含着一种固有的不确定性。面对不确定的一切时，分析完形势，咨询完专家，创业者能做的就只剩心怀美好愿景，期待一切顺遂了。这样的创业者不会犯什么重大错误。为了达成所愿，他会把最适宜的人员集结在一起共同奋斗，包括员工、投资人、合作伙伴。但是，他的最核心的主张有可能最终被证明是错的。我们不认为这种情况是谁犯了错，这依然是聪明人把赌注押错了地方。

Jibo的团队遭遇的是双重打击。第一重打击，是CEO突发重病后无法履职。投资人兼董事会成员杰夫·巴斯冈解释说：“在面临产品开发周期长、市场尚未打开、竞争对手实力强劲等困难时，公司里必须有一位高瞻远瞩的CEO。史蒂夫就是这样一位CEO，绝对能处理好与战略合作伙伴的关系。我相信，如果他没生病，就一定能带领Jibo走出困境。”

智能音箱Echo的横空出世，是Jibo遭遇的第二重打击。一家科技新闻网站上登出的业内评论这样说道：“亚马逊公司出其不意地用一个会疯狂说话的扬声器惊艳了全世界。”其实，智能手机制造商早就做起了语音助手的文章，只是没有人想过将这项技术应用在一个独立的扬声器上。鉴于Jibo的定位既是助手，又是陪伴者，因为一个抢占了先机、价格低廉得多且财力雄厚的语音助手领域的竞争对手就这样在一夜之间冒了出来，其处境变得很尴尬。

决策失误：Jibo的领导层有没有犯过导致公司倒闭的严重错误呢？可能有，但是我们很难分清哪些决策是失误，哪些决策是审慎思考后做出的选择，二者之间的界限并不清晰。一些旁观者，比如我的学生，就会在这个问题上产生分歧。在一些人眼中错误的决策，在另一些人眼中却是深思熟虑后的明智之举，只不过这个决策没能如愿实施罢了。

例如Echo问世后Jibo的应对之策。继续按计划研发语音助手组件，这是不是个错误的决策？该不该将语音助手这个领域让给自己的竞争对手，而将双倍的精力投入机器人的陪伴功能上？Alexa、Siri（苹果智能语音助手）、Google Home（谷歌公司研发的智能家居设备）等产品无法在陪伴功能上与Jibo相抗衡，因为它们缺乏人脸追踪的能力，无法发起对话，也做不出富有表现力的动作。然而，一个只能提供陪伴功能的昂贵的家用机器人，究竟能拥有多大市场？而且，为了证明用899美元买来的机器人伙伴物有所值，用户会不会希望它同时也能拥有煮蛋计时器和天气预报员的功能？这一切都是Jibo的研发团队当初预见不到的艰难抉择。

同样，在Echo以200美元的售价问世后，似乎Jibo团队也有必要想一想，能不能通过修改Jibo的设计来降低其生产成本。钱伯斯和公司其他成员的确也考虑过类似问题，比如是否该用两个可独立活动的组件构成这个机器人，而不是三个。但事实证明，第三根轴线仅仅多花费了48美元，而大量的测试证明，相对于两个组件而言，三个组件构成的机器人能够做到更多富有表现力的动作，它带来的用户体验要好得多。此外，应风险投资人的要求，Jibo团队还想过将机器人软件植入个人电脑，不为其配备躯干。可经过检验，这样的设计对于用户而言毫无吸引力。钱伯斯说：“有人认为我们给Jibo赋予了过多的设计理念。我不知道这话有没有道理。但它是唯一一款具备真正功能的消费型机器人。”

那么，Jibo的失败是不是源于用人不当呢？我们依然难给出确定的答案。尽管公司的首位机器人总架构师和开发部副总分别在iRobot和Palm带领的研发团队中创下过佳绩，但他们二人在Jibo任职期间，机器人研发工作被一拖再拖。最后，钱伯斯聘请了一位新的技术总监，这位总监仅用几个月，就解决了嵌入式架构与云架构之间的问题。如果当初聘请的是这位总监，或者早一些进行领导层的人员调整，那么Jibo的产品开发时间是否有望缩短一半？也许会，但任何一个被聘请来带领Jibo研发团队的人都有可能需要用两年的时间才能解决一连串复杂的技术难题。

和大多数垮掉的初创公司一样，Jibo的失败可能既有时运不济的因素，也有决策失误的成分。在后续章节中，我们将讨论创业者失败之后的归因分析，看是否能有所领悟，能领悟到什么，以及如何获得领悟。

马驹和骑师

创业者、投资人以及学者常用以下两种方法来解释失败。第一种侧重于创业理念的缺陷（“马驹”），第二种侧重于创业者自身的能力缺陷（“骑师”）。尽管两种解释各有道理，但我认为初创公司的失败很难用“马驹”或“骑师”的理论说清楚。

此马非良驹？多数创业者都不会认为创业失败是源于自身的不足，相反，他们会将问题归咎于一些超出自我掌控的外部因素，这种想法不足为奇。在一次针对创业失败的人群开展的调查中，被访者给出了一系列导致失败的原因，排名前两位的分别是“竞争太激烈”和“市场环境变化太快”。

该不该怪创业者？当初他们为什么要闯进一个已经饱和的市场？也许他们难辞其咎。但情况往往是，一批初创公司在同一时间看中了同一个商机，比如送餐服务等。由此导致的结果是，公司很难预知今后会遇到多少个竞争对手。无论如何，鉴于我们在为错误找原因时带有极强的倾向性，即把自己的错误归咎于不可控的外部因素，而把别人的错误归咎于他们自身，因此在看待创业者对于公司倒闭原因的解释时，我们必须慎之又慎。

尽管多数投资人都将初创公司的失败归因于“骑师”，但仍有一些人认为根源在于“马驹”，也就是说，此马非良驹。例如拥有10亿美元资产的企业家兼投资人彼得·蒂尔说过：“所有以失败告终的公司都有一个共性：没能躲开竞争。”Y Combinator（美国著名的创业孵化器）的创办者保罗·格雷厄姆也表达过类似的观点，他认为，一匹良驹——能解决客户迫切需求的某个点——是成功的关键：“扼杀初创公司的错误只有一个：没能提供客户需要的产品。假如你能提供客户喜欢的产品，那接下来无论你做了什么，或是什么也不做，一切都有可能顺风顺水。相反，如果产品不能满足客户的需求，你做再多努力都无济于事。”

以上观点有一定的说服力，但是，把初创公司的失败完全归咎于创业理念，这会带来两个问题。第一，在创业这条赛道上，每个骑师都是靠自己的判断选择了马驹，难道我们该质疑骑师的判断力？换言之，难道我们应该为创业者没能预知创业理念的缺陷而指责他们？第二，假如创业者在推行创业理念后发现了其中的不足，那为什么不立即调整思路换个理念？创业理念是可以调整的，与真正的赛马不同，创业者是可以中途更换理念的。

骑师技艺不佳？那么，骑师技艺不佳是否为初创公司失败的主要原因。很多投资人会做此判断。一项调查显示，在看待初创公司的失败原因时，风险投资人将以下两个因素放在了首位，一是高层管理人员能力欠佳，二是职能部门运行不畅。在另一项涉及成功/失败的初创公司的差异对比调查中，风险投资人的反馈结果指向了三种模式，其中两种都与管理不善有关。第一种模式显示，19%的失败源于高层管理团队虽然具备相应经验且了解市场行情，但是在长远发展上缺乏后劲，过早放弃了努力。第二种模式占比达49%，其结果显示，初创公司的失败源于“管理者是时运不济的业余选手，在任何一方面都乏善可陈”。第三种模式占比32%，其结果与彼得·蒂尔的观点不谋而合：管理层虽然充分了解市场需求，但是并不具备碾压对手的竞争优势。

如果说“骑师”是决定初创公司成败的关键因素，那“骑师”的技艺必然有优劣之分，有充分的研究依据证明这一点。我的同事，哈佛商学院的保罗·冈珀斯、乔西·勒纳、大卫·沙尔夫施泰因，以及他们以前的学生安娜·柯夫纳等人开展的研究表明，在有过连续创业经历的创业者中，首轮创业成功并且后续创业依然成功的人占比为30%，而首轮创业失败的人后续创业成功的占比为22%。首次创业就直接能成功的占比为21%。这些数字似乎说明，从失败中收获的经验并没有起到决定性影响。如果真的起到了，那么和初次创业者相比，连续创业者的首轮创业失败应该使他们在第二轮、第三轮创业中拥有高得多的胜算。

为什么在首次创业中取得成功的连续创业者更容易在后续创业中再创佳绩，大概有两方面原因。首先，在初次创业之前，这些人有可能拥有其他创业者所不具备的优势：技高一筹，资源雄厚——或许与性别、种族、社会经济背景等有关。其次，资金和人才更容易涌向创业履历辉煌的创业者，人们会想当然地认为这样的创业者一定会续写辉煌。上述两种解释并不是非此即彼的关系，两种情况有可能同时存在。

如何判断某些创业者技高一筹？可能在总体能力上更突出，比如智慧、灵活性等，也可能与他们在相关行业积累的丰富经验有关。同样，上述要素也不是非此即彼的关系。

总体能力：人们常常会产生这样的想法：成功的创业者一定比失败的创业者更聪明，心理素质更好。但研究人员对此观点却各执一词。事实上，某些体现在创业成功者身上的特质，比如极强的自信心，也同样会使创业失败的概率大大增加——在后续章节中，我们会深入讨论这一问题。

行业经验：研究表明，创业者先前的行业经验有助于提高创业成功的概率，这一点在预料之中。简单来说，有此类经验的创业者的商业嗅觉更敏锐，能够更加游刃有余地挖掘商机。在第三章涉及Quincy服装公司的案例中，我们将对行业经验的影响力做详细分析。

总体而言，过分自信但缺乏行业经验的创业者失败的概率会更大些。但是，我们务必要注意，这些因素仅仅是影响创业成败的可能性。自信水平恰到好处、行业经验丰富全面的创业者也有可能陷入本书中提到的失败模式——他们必须慎而又慎，才有可能预见并规避失败。此外，在对“创业理念不佳是创业失败的主要原因”这一观点进行分析时，我们曾指出了其中的局限性。同样，认为创业失败源于创业者能力欠佳的说法也不尽合理。如何在创业者开创公司之前就发现他的短板？比如，如何认定创业者所展现的是开创事业的满腔热情还是不合时宜的过度自信？

马驹，骑师，还是兼而有之？创业者、投资人以及学者对于初创公司的失败根源各执一词，我们怎样才能厘清其间脉络。很显然，如果你能鱼与熊掌兼得，既有一匹良驹，又有一位技艺精湛的骑师，那么成功的概率会更大。此外，前面已经提到，骑师在踏上创业赛道之初，是靠自己的判断力选择了马驹，所以在评定其最终的比赛结果时，我们很难说清究竟是马的问题，还是人的问题。

最后补充一点，我认为围绕“马驹或骑师”的诸多争议无助于解决问题。虽然这些争议为我们提供了一个看问题的出发点，但却因单纯归咎于某一方而将问题过度简单化。过度简单化地看待问题会导致我们更容易用单一因素来解释不幸事件，而事实上有多个因素在共同发生作用。在下一章里，我们将对这一现象做更进一步的探讨。

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让我们回到Jibo这个话题，Jibo的结局算不算失败？算。根据本书的定义，如果早期投资人没有获利，那该次创业就算失败。Jibo的失败算不算明智的赌注未能得到回报？我认为算。有些观察家可能认为，是管理层在产品定位和重要人员的选择上出了差错，但在我看来，这些选择都是经过深思熟虑的。此外，作为诞生于麻省理工学院媒体实验室的一个产品，Jibo接受过严格的实验检测，公司团队也开展了广泛的早期研究——焦点小组与雏形测试——来证明市场需求的客观存在，并对机器人的方方面面进行了完善。还有一点，公司遭遇了一连串的意外状况——在当初押下赌注时无法预知的状况。

最后一个问题，从大局来看，Jibo的失败对整个社会有没有产生积极影响，算不算“有意义的失败”？这个问题眼下还很难回答。但对于新一代专注于老年人陪护的家用机器人研发而言，Jibo已经起到了示范作用。而且，就像Jibo在告别致辞中所说的，我也坚信有朝一日社交机器人“将出现在千家万户”。