（二）明策略，疗愈“心累”

心累是因为看不清前景不知何去何从，破局的方式就是要明策略。明策略就是知道如何去赢而不是如何去做。只有目标为赢，才是在做正确的事，会做但不能赢的行动，到头来往往徒劳无功。

本章通过两个案例，回归寻找策略最基本的追问：我们提供的产品和服务是有价值、能够赢的吗？答案其实不复杂，只要是最终用户都抢着要的就是最有价值的。由此，认真了解最终用户的需求，树立我们明确的价值主张，所有兢兢业业的“做”才会有意义。

2.1 处于价值链最底层的企业，生存空间只会越来越狭小

心累是因为看不清前景，不知何去何从，对于这一点，从事OEM的老板们特别有体会。面对无休止的割喉式价格竞争，他们没有议价的能力，每年和买家谈判时都处于弱势，年复一年，越来越累。随着国际市场价格下调和人工、材料和汇率等要素的成本增加，OEM企业的生存空间不断受压（见图2-1），中小企老板们往往为了保证公司继续运营下去而接受蝇头小利及苛刻的条件，真有杀敌一千自损八百之叹！老板们背负公司生存和员工生计的重担，但又看不到脱颖而出的路径，这种心理压力是心累的源头之一。

根据英国研究机构Oxfarm（乐施会）对中国制衣业中小企制造商的研究报告（见图2-2），制造商拿到的市场利润份额平均只有5%，其他如材料、运输、采购利润、配额及关税占20%，而品牌及渠道商等占75%。为了拿到这些订单，不少中小企老板不停地“地狱式”减成本，接受薄如纸的利润，争取更大数量的订单去拿一点现金流，稍有差池便会出现“杀敌八百自损一千”的局面。

各位中小企老板面对的是一个结构性的问题。如图2-3所示，中小企OEM在整个价值链的最底层，它们只能拿到整体价格5%（如制衣业）到最多30%（如大型机械制成品）的份额，而品牌和渠道商通过对最终用户的占据享有70%~95%的份额。要打破这个结构性的枷锁，不可能只从降低成本出发，因为经过二三十年的OEM洗礼，物美价廉已经基本上不再是个优势，而只是必要条件。如何脱颖而出？我能提供什么有价值的东西？答案其实不复杂，只要是最终用户都抢着要的东西，就是最有价值的。

2.2 能议价，从“更了解最终用户”开始

打开视野从贴近终端用户开始，从埋头苦干到“摇身一变”：一个MP3企业的故事

我们和深圳搞MP3的老板认识一段时间后，发现他和老板娘绝口不提的就是他们的产品卖到什么地方、谁是最终用户，因为他们确实不知道！我当时觉得这是一个不可思议的事。还记得负责签单的老板娘说买家们也从来不提，而她也是偶然得知主要市场是西欧，其他就不甚了了。

后来在数次闲谈中，我都提起了了解最终用户的重要性，提出起码要知道他/她们是谁及为什么买他们的产品。老板当时答复：“应该是因为便宜吧，因为大家的产品都差不多！”我接着追问，在欧洲有没有他们MP3行业的大型展览会？因为我以前做的医疗设备行业每年都有类似的展览，在一个地方可以看到行业内各大小公司的产品，对买卖双方都十分方便。老板开始也不是很清楚，但几个月后他找到了一个MP3行业展览会的信息，是在德国的工业大城杜塞尔多夫举办的。我问老板要不要去看看，他很难堪地承认他从未出过国，也没有护照！非常令人高兴的是，老板终于下决心出外走一次，起码了解一下他们产品的用户是谁及长什么模样。意想不到的是，这次外访给他们公司带来了巨大的转变！

老板从杜塞尔多夫带回来他们MP3产品用户的信息如下，很清晰：

（1）他们是年轻人；

（2）他们喜欢时尚；

（3）他们没有钱。

这三条信息看上去再简单不过，但深深地改变了老板的想法。他忽然意识到，他们公司一直在降低成本上钻研是没有出路的，这样对消费者没什么价值，所有OEM供货商也都在做同一件事。他新的想法也十分简单：既然年轻人喜欢时尚但又付不起钱，那我们就在廉价MP3产品的基础上，尽力提供他们喜欢的时尚吧！

老板坐言起行，马上找到设计师去改造他们产品的外观，以迎合欧洲年轻目标客户对时尚的要求。随着新外观设计的完成，老板又投资制作自己拥有专利的工模，推出了一个全新MP3产品系列，虽然新产品的内部电子零部件一点也没有改变，但在市场上大受欢迎，为他们带来了比之前高很多倍的销售额及利润。老板娘笑得合不拢嘴地告诉我，现在各大买家闻风而至，抢着下很大的订单并愿意商讨很不错的价钱！经过这次主动了解最终用户并成功地给他们提供廉价的时尚产品，这对深圳夫妻档亦成功地购买了自己的厂房及员工宿舍，以前员工要在露天停车场吃饭和排大队洗澡的情况成了回忆。

这次外访让老板深刻体会到最终用户的重要性，也因为了解用户的需求而做出了产品创新，更让他们获得了议价的能力。虽然距离拥有自己的品牌和渠道话语权还很远，但是这家深圳MP3生产企业已经进阶为稍微高一点层次的OEM生产商（见图2-4）。

2.3 对最终用户的了解才是核心竞争力

随时关注目标客户需求的变化，创新才能一击即中：一个真空泵工厂的破局故事

前文所述的那家老板在创业初期天天骑自行车上班的温州真空泵工厂(下文称F厂），因为专注于技术及产品开发，通过多年的努力已经成功地从OEM工厂转型并成为一个ODM（Original Design Manufacturer，原始设计制造商）工厂。也就是说他们不再只是根据买家的产品设计需求生产，转而设计生产满足最终用户需求的产品。这是他们的核心竞争力之一，除了技术水平优秀，他们对最终用户的深入了解也是一项主要优势。这跟国内市场发展不错，在他们的领域每年有超过十万台的生产量也有点关系。老板亦很舍得投入时间及资源去了解国外市场最终用户的需求，特别是美国市场——早在2006年，该行业美国市场在全球的占有率为47%（年销售20多万台），超越欧洲市场的占有率34%（年销售15万台），成为全球最大的市场（见图2-5）。

F厂每年最大份额的出口量也很自然地去了美国市场。跟它合作多年的X公司正好是当地的龙头供货商，市场占有率达39%（年销售8万台）（见图2-6），而F厂亦是X公司的主要ODM供货商之一。但因为在F厂刚起家时两家厂就开始合作，它们之间有一条对X公司比较有利的条件，就是X公司只要每年给F厂1万台的订单，F厂就不能给美国任何其他公司供货，条款具有法律效力且没有年限。这个历史遗留问题，对F厂在美国市场上的发展，产生了很大的制约。

当时F厂每年销售量接近10万台，占全球市场份额超过20%。在国内市场占30%以上，紧跟专攻国内市场的T厂（占44%），稳坐第二把交椅（见图2-7）；美国是其每年出口量比较大的市场，年销量超过3万台，当时F厂应该是在这一领域内最大的中国出口商。但温州地区另一家公司C采用专攻出口的策略，在美国市场上奋起直追，已对F厂构成一定的威胁。除了美国市场，F厂亦一直努力地开发欧亚及中东等地的市场，如意大利、韩国及土耳其等市场，但比较随机和缺乏策略。

因为F厂产品的优越性，很多客户和分销商慕名而来，直接或通过代理下单，有时不免造成渠道上的混乱。老板也曾告诉我，他在土耳其真空泵及有关工业产品的专区街道上，看到很多店都在摆卖他们的真空泵产品，但品牌、价钱都不一样，这对他们的市场发展产生了不良的影响。这也难怪，因为历史性随机发展的过程留下了复杂的渠道结构(见图2-8)，而这急需简化和梳理。虽然产品的优势带来的市场需求必须正视，但这绝对不是销售策略混乱的借口；F厂的产品生产和销售资源有限，不可能在所有市场全面推广业务，所以，必须策略性地选择进入成功概率比较高，或比较重要乃至不可或缺的市场。

更重要的是，当时F厂所处的发展阶段的目的，不止是销售产品，更是通过渠道的建设直达目标客户，建立自家品牌，争取做长远的源源不断的生意。要从一家以产品销售为主的公司，成功转型为专注渠道发展和建立自家品牌的公司，F厂要走的路绝不容易。一方面，要改变固有思维方式，学会取舍，因为不是所有订单或市场都要盲目去追求；另一方面，要提升发展渠道建设及管理的能力，策略性地去发展和管控渠道。在这方面，F厂是有基础的。因为除了美国和中国大陆市场，他们在亚洲其他国家和地区亦已建立年销售量超过1万台的市场（见图2-9），这是让他们实施策略性渠道建设和管控的好机会。

基于优秀产品和较先进的技术，F厂在国内市场已经算得上成功，它用自己的品牌销售产品，且基本上实现了对渠道的掌控。因为历史原因，他们在美国市场上只有一个客户（供货商X公司），而这家供货商基本上全面掌控渠道、品牌及最终用户，F厂只是它的一个ODM供货商。在亚洲市场，因为还未发展出美国市场的商业模式，所以，无论在渠道上，还是在品牌建设上，都还有空间和机会。

由于对美国市场的关注，F厂的老板注意到，美国国会因环保要求升级，对废气排放回收有了新规定。也就是说，某些一直以来容许排放的废气，如传统冷气机的冷媒，将被禁止排放，并要经法定渠道回收再利用。老板马上意识到这是一个推出新产品的机会，因为他们在美国的真空泵产品亦有大部分用于汽车维修和吸出汽车冷气机的冷媒。老板马上不动声色地设计出一个附加冷媒回收功能的真空泵新产品，刚好抓住了美国政府推出环保新法案带来的巨大商机，成为市场引领者。

一夜之间，F厂和X公司多年的关系发生了翻天覆地的变化。因为新产品的出现，它们之间的排他性法律条文已经不再有效，F厂马上和多家美国公司商谈新产品供应合作，并在价格、品牌和渠道建设上拿到话语权，X公司也从独家专营F厂产品变成F厂的众多买家之一。当然，F厂老板也绝不会再次掉进以往束缚了他们多年的合同陷阱。

虽然离全面掌控产品、渠道，拥有自家品牌，掌握最终用户的理想还有一段距离，但F厂已经成功地在个别市场取得重要里程碑和话语权（见图2-10），并且在重要的美国市场取得突破，实在可喜可贺。

F厂能够实现破局，和它在技术方面有优势分不开，同时与老板对最终用户的关注也分不开。想赢得市场竞争，只有技术优势是不够的，因为最终话语权在用户。F厂老板对最终用户的专注成就了产品的优势，让企业从最基层的OEM提升到ODM，并通过在美国市场洞识先机率先推出处理冷媒回收产品改变了公司的命运！由此可见，对最终用户的了解肯定是核心竞争力。

通过MP3企业和真空泵企业F厂这两个案例我们可以看到，只做OEM的时代已经过去，企业需要跟随时代发展不断升级，提升议价权，提升利润率。

2.4 策略是如何去赢，而不是如何去做

上文说到，中小企老板们很累的一个原因是“心累”，而心累的主要原因是策略上的，难一下看清问题，比如：如何在割喉式的OEM价格战中胜出？有可能胜出吗？三年后还做OEM吗？这也是中小企老板常常感到困惑的，不知道该何去何从的问题。

那么策略是什么？这是一个有趣且众说纷纭的问题。世界上一众商学院在此领域的讨论和研究历久不衰，研究者乐此不疲。

从一个实用的角度看，策略就是怎么去赢。要赢不是件简单的事，但它非常关键，中小企老板必须要搞清楚。因为你如果不知道，就只会无的放矢、徒劳无功，还可能自暴其短，让敌人有机可乘。保守点，至少要做到先别输！俗语有云，留得青山在，不怕没柴烧！

深圳MP3企业的案例很明显是一个困兽斗的局面，要赢就必须破局，必须对最终用户有很深的洞察力。老板的外访让他得以暂时离开眼前的困局，并通过对欧洲最终用户的了解，找到策略性的答案，想到通过改变外观设计、投资新工模等，推出最终用户都抢着要的产品。知道如何去赢的成功一击，改变了整个困局，也改变了公司的命运！

关于策略，一个常见的误区就是把执行误解成策略。这种错误相当普遍，尤其是众多外企都有自己的“行动手册”，对分散在世界各地的分公司进行管理，并对公司的营运细则如财务、人力、营销等都有详尽的描述。不少外企出身的员工，往往手握这些“天书”，在未经消化的情况下，将其盲目地照搬到中小企执行，因此付出了代价。要注意的是执行并不等于赢，要先知道如何赢再去执行，这些策略才会成功。

前述“找个职业经理人去搞定一切”的手袋工厂的案例就是一个失败案例，把懂得执行的外国高端手袋职业经理人礼聘到中国，期望他能够将工厂提高档次，成为高档手袋品牌生产商，这是碰运气，不成功太正常了。

《孙子兵法》之“形篇”有云：“故善战者，立于不败之地，而不失敌之败也。是故胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。”这几句话把如何赢这个道理说得很清楚。

在商场上也是如此，而且是有裁判的，裁判就是我们的目标客户。我们对他们了解越深，就越能制定出赢的策略（见图2-11）。想赢就不能用“拍脑袋”的方式去随便生产产品还妄图能满足客户的需求，而是要先了解他们的需求，再去提出令他们满意的价值主张。这是一个漫长的、绵绵不绝的长征。但是，只有能够不断地提出满足目标客户需求的价值主张，才能得到他们的长远支持（见图2-12）。

2.5 明策略的关键，是清晰界定目标客户和价值主张

明策略的关键，是清晰界定目标客户和价值主张，其过程可分为四步（见图2-13）：明确目标客户，了解市场需求，画出价值刻度图，提炼价值主张。

在此推荐给大家一个非常好用的工具——价值刻度图。这部分的例子我在《关乎天下：中小企业赢的秘诀》里面的“3.1做与不做的谋略”一节有提及。此处展开详述下。

美国西南航空是著名的“廉航”，在哀鸿遍野的20世纪70年代，航空服务业普遍重挫的时候，它却能一枝独秀，持续盈利。它是怎么做到的呢？

首先，它没有如一般航空公司那样“来者都是客”，而是锁定了目标客户，不是“所有人”，而是“商务人士”。然后，它仔细调研了“商务人士”坐飞机到底需要什么。最终发现他们除了一般的座位、价格之外，更需要有利于“商务”的特性：中转方便、班次频繁。西南航空进而把市场上瞄准这部分客户进行相关需求满足的典型供应商做了一个比较，在坐标轴上标出定性的折线表达（见图2-14）。

以上算是“知彼”了，那“知己”代表了什么呢？他们也仔细盘点了自己求生存求发展的一些可能性，哪些要避开对手锋芒，哪些自己真不擅长（比如确实不能花钱太多）。

最后，他们在这个坐标图上增强、减弱、筛除或创新，画出了自己的价值刻度。找到了明显区别于其他友商又突出自己的价值主张：用长途汽车的价格，享受飞机的便捷。

再比如，我们都熟悉的京东，也可用同样的方式，来说明其早期的价值主张（见图2-15）。

我们不难发现，根据我们的擅长点增强、减弱、筛除和创新，是我们建立在洞察客户基础上的主动选择。

总之，价值刻度图的用法分三步：第一，画出坐标轴，包括标题（列出公司/产品名称及目标客户）、横轴（列出目标客户关注的基本要素）、纵轴（列出基本要素的衡量指标，或定性或定量）；第二，找出相似供应商，画出其价值刻度图；第三，逐个分析基本要素，根据自己的擅长点增强、减弱、筛除或创新，最终画出自己的价值刻度图。