◎大企业战略选择：变换思维，打造不同的产品矩阵

根据市场的需求，不同类型的企业有不同的战略选择。大企业可以走大众化、大规模、大项目、大产业道路，以规模经济取胜；中等规模企业因为规模经济效益不够，要走与众不同的差异化道路，要在特定的细分市场深耕细作；专精特新企业唯有做出更好的产品、提供与众不同的体验，才能吸引客户为特殊的体验买单。

创新是无止境的，关键是要基于一个特定的群体，挖掘客户未被满足的需求，才能实现有意义的创新。

例如：瓶装啤酒是大众消费品，中国有十来个巨头品牌，占据了80%以上的市场。在大众化时代，啤酒的价格已经是极限了。那么，还有没有市场缝隙呢？当然有！随着中产阶层的崛起，大众化的啤酒已经无法满足中产阶层的需求了，精酿啤酒是趋势。精酿啤酒不仅档次高，还有不同的口味，可以满足消费者的多层次需求。

除了“精”，还有“特”。应对不同人群的特殊口味，比如烟熏味、苦味、辣味等，这就是消费群体的分化。消费水平越高，消费群体的分化就越明显。

大企业靠规模经济统治市场，但产品容易趋同，缺乏创新，增长乏力。现在是商品经济、产品经济、服务经济、体验经济同时存在的市场。

大企业若想深耕细分市场，怎么办？就得换思维。因为做中低端产品的人，想的是如何降低成本；做相对高端产品的人，思考的是如何提高客户价值。比如，IBM笔记本曾是高端产品，质量好、价格高，被联想并购后首先就是降价，结果陷入了低成本思维。

企业越大，惯性越大，掉头越难。丰田汽车公司是一家典的型生产大众产品的企业，如何改变思路？单独创立了雷克萨斯，跟原来丰田的4S店不挨着，人员也不流动，因为他们属于不同的“物种”。

大企业要深耕细分市场，要使用不同的产品满足不同群体的需要，打造不同层次的产品矩阵。

我在惠普工作了15年。惠普每个分部就是“专精特新”企业，一般是200~300个人，每年的营收在2亿~ 3亿美元，超过5亿美元就要拆分，这样可以保持每个分部的灵活性，保持创新力。几亿美元的营收在一个细分市场就可以成为隐形冠军，就是用这种思路竞争细分市场，一个分部就做一类产品，把一类产品做成世界第一或第二。每个分部很专一，可以几十年如一日深耕，按美元计算人均产出100万元。