第2章 采购战略与采购组织结构（1）
案例1 西门子的分类采购策略
采购是关系到企业战略的核心业务。通过对采购过程的战略规划，通过科学的方法论基础及量化的分析建立适合企业的高效的采购组织结构，企业不仅可以重新树立降低总体拥有成本（TCO）和提升赢利能力的信心，还可以寻找到更好的采购战略合作伙伴，优化供应链管理，提升企业的核心竞争力。
采购战略确定了一个企业合理的集分权采购组织结构，根据采购组织及管控模式确定适宜的采购岗位，制定清楚明确的岗位说明书和采购职责描述，依据公司战略和目标设立采购组织和个人的考核指标体系，对如何获取和保持技能制定战略计划并付诸行动。
采购组织的基本问题是如何以订单为核心，全面组织采购系统资源，以尽可能小的代价获取所需要的物资或服务，保证生产的连续性。
西门子在世界范围内大约有2500名采购人员，而且在256个采购部门中拥有1500名一线的采购人员。同时，西门子拥有12万家供应商，其中的2万家供应商被指定为第一选择，他们的数据被存储到西门子内部的电子信息系统中。为了确定采购活动的中心，西门子对这些供应商进行了科学的分类管理。
一、分类依据
西门子依据以下两个方面对这些供应商进行了分类。
1.供应风险
这是按照供应商提供部件的技术复杂性和实用性来衡量西门子对该供应商依赖程度的标准。它要求询问：“如果这家供应商不能够达到性能标准，那对西门子意味着什么？”衡量一个特定供应商的供应风险标准的因素包括：
·供应商有多大程度的非标准性；
·如果更换供应商，需要花费哪些成本；
·如果自行生产该部件，困难程度有多大；
·该部件的供应源的缺乏程度有多大。
2.获利能力影响
影响西门子与供应商关系底线的衡量标准是与该项目相关的采购支出。
根据供应风险和获利能力影响的标准，可以建立一个有4种可能的供应商分类。
二、分类的采购策略
西门子将供应商的产品分为高科技含量的高价值产品、用量大的标准化产品、高技术含量的低价值产品和低价值的标准化产品，与相应供应商关系的性质和密切程度由这4种分类来决定。
1.高科技含量的高价值产品
这类产品包括电力供应、中央处理器（CPU）的冷却器、定制的用户门阵列。采购策略是技术合作型，其特点如下：
·与供应商保持紧密联系，包括技术支持和共同负担研发经费；
·长期合同；
·共同努力以实现标准化和技术诀窍的转让；
·集中于制造过程和质量保证程序，如内部检验；
·通过电子数据交换（EDI）与电子邮件实现通信和最优化的信息交流；
·在处理获取基础材料的瓶颈方面给予可能的支持。
2.用量大的标准化产品
这类产品包括印制电路板、集成电路（IC）存储器、稀有金属、镀锌的锡片。采购策略是储蓄潜能的最优化，其特点如下：
·全球寻找供应源；
·开发一套采购的国际信息系统；
·在全世界寻求相应的合格供应商；
·列入第二位的资源政策；
·安排接受过国际化培训的最有经验且最称职的采购人员。
3.高技术含量的低价值产品
这类产品包括需要加工的零件、继电器、变压器。采购策略是保证有效率，其特点如下：
·质量审查和专用的仓储设施；
·保守存货和编制建有预价系统的安全库存计划；
·战略性存货（保险存货）；
·在供应商处寄售存货；
·特别强调与供应商保持良好的关系。
4.低价值的标准化产品
这类产品包括金属、化学制品、塑料制品、电容器。采购策略是有效地加工处理，其特点如下：
·通过电子系统减少采购加工成本；
·向那些接管部分日常物流工作（如仓储、编制必备需量的计划、报告等工作）的经销商或供应商外购产品；
·增加对数据处理和自动订单设置系统的运用；
·即时生产、运送到仓库、运送到生产线的手续；
·努力减少供应商和条款的数目。
在第4种分类中，西门子把首选供应商的地位授予了从总共80家经销商中选出的3家。这一安排规定了经销商将负责提供仓库、预测和保管存货，以及向西门子报告存货和用货量。
三、分类采购策略的意义
任何一个有望成为西门子供应商的公司都必须认真地考虑客户会如何对其产品进行归类。对于一个供应商而言，西门子公告的采购政策在维持双方可能的关系上具有相当大的暗示。任何一个将西门子列为核心客户，但产品却被划入第二类或第四类的供应商，其管理人员都很难与西门子结成特殊关系；发展协作伙伴关系取决于客户与供应商双方。因此，必须以某种方式，通过差别化提高客户对产品的感知，进而促使西门子与之形成首选供应商的关系。
除了完成采购职能的一般任务之外，西门子还有一个专设的团队进行采购营销。他们的一项主要职能就是使西门子成为对潜在供应商更有吸引力的客户。他们会以这种身份涉足市场研究，找出新的供应商并进行评估，还会与现有的供应商研究新的合作领域，这样做对双方的利益都有好处。例如，依照最节省成本的生产批量对订单要求的数量，对供应商加以排列，将会使双方获益。另外，供应商可能会应邀对西门子的产品设计和生产方法进行技术考察，目的是减少特殊部件的数量，同时增加标准部件的数量，因为标准部件更易于仓储和生产。通过这种方式，供应商提高了效率，并且将提高效率带来的这部分利益传递给西门子，使后者能够在自己的市场上进行有力的竞争。
西门子还对它的采购经理们怎样利用时间很感兴趣，他们正在监测每个采购员将10万德国马克用于购买8种不同分类目录下的供应品分别需要花费多少时间。例如，这种监测显示，在生产一种产品的工厂里，采购经理购买10万德国马克的集成电路将花费1.7小时，而在另一家工厂里，类似的采购活动却可能要花费3倍的时间。这类分析也许可能不会产生大回报，但能促使他们适当地质疑采购资源的分配，并使这些资源集中在正确的方向上。
案例2 联想集团的采购战略
联想集团是中国领先的IT企业。该集团主要在中国从事台式电脑、笔记本电脑和移动手持设备、服务器和外设的生产及销售。联想的品牌PC自1997年以来一直是中国最畅销的产品。联想于1994年在香港股票交易市场上市。2004年3月，联想加入了国际奥委会的TOP计划，成为国际奥委会2005年到2008年的计算机技术设备的合作伙伴。
联想集团在取得良好业绩的同时，在落实国际化战略方面也取得重大突破。2004年12月8日，联想集团宣布以12.5亿美元的价格并购了IBM的全球个人电脑业务，包括台式机和笔记本电脑，以及与个人电脑业务相关的研发中心、制造工厂、全球的经销网络和服务中心。新联想将在5年之内无偿使用IBM品牌，并永久保留使用全球著名“Think”商标的权利。
实施国际化战略的联想在采购战略方面有哪些特点呢？
一、IT产业采购供应链的特点
联想作为一个主要从事IT产业的公司，它的采购供应链的特点必然与IT产业供应链及采购环节的特点相关。
IT产业的供应链及采购环节的主要特点如下：
（1）IT产业主要价格的波动具有非常大的风险，影响因素也非常复杂，比较难以准确地预测；另外，市场发生变化的时候，需要快速调整才能满足客户的需要，并避免库存带来的风险。
（2）IT产业的部件更新换代非常快也非常频繁。按照联想的统计，基本上每两天就有一个机型发生大的或者小的改动，产品的降价速度也非常快，这就必须准确地预测市场的需求，才能满足客户的订单，而且不能有很多的库存。
（3）IT产业满足客户差异化的需求也日益强烈，既要保证标准化，又要很好地满足客户差异化的需求。另外，很多物料的价格很多是来自于上一个供应商，而上一个供应商受利益驱动的现象是非常明显的，且很多供应商有着寡头垄断或者少数寡头的特点，所以供应商对整个行业的影响实际上也是非常大的。
二、联想的供应链和采购的状况
联想在供应链和采购方面的基本状况如下：
（1）在供应链和采购方面，联想采取一体化的运作体系，把采购、生产、分销及物流整合成一个统一的系统，在整个联想内负责生产的管控，包括生产制造等一些系统的管理，从战略层、执行层使整个集团有一个统一的策略、统一的协调。
（2）联想有300多家供应商，整个国内的客户渠道有5000多家。在联想内部，分布有北京、上海和惠阳3个工厂，目前生产的主要产品除了台式电脑、笔记本、服务器之外，还有MP3等其他数码产品，应该说是一个非常复杂的供应链体系。
（3）联想的物料主要分为国际性采购的物料和国内采购的物料，这些国际采购的物料基本上是通过香港特别行政区，然后分别转到惠阳、上海和北京，国内采购的物料会直接发到各个工厂，由各个工厂制作成成品，然后发到代理商和最终的用户。这是联想的供应链双链的模型，通过接收链和交互链的协同，达到更好地响应供应的变化来满足客户的需求。
（4）这几年，联想基本上在进行一个供应模式的转变，以前是一个基本的库存驱动模式满足客户需求，这种库存驱动不能很好地满足客户需求，现在主要是根据客户的需求来确定整个供应链管理，以此来调整采购、生产和销售。
（5）在运作模式上，联想目前并不是一个完全按订单生产的企业，这也与它所面对的客户群有关。目前，联想主要的客户60%～70%来自于个人和中小型企业。所以，联想的运作模式也是采取一种安全库存结合按订单生产的方式，会有1至2天成品的安全库存，更多的会根据用户的订单来快速地响应客户和市场的需求。
三、灵活的采购计划
1.准确预测
联想的采购计划，首先基于一个比较准确的预测，而预测最基本的条件要基于历史数据。因此，联想从市场和代理商中积累了大量的历史数据。通过对销售历史数据的分析，会发现产品的销量跟很多实践因子相关。例如，跟市场自然的增长、季节的因素相关。同时，联想开展一些优惠活动、推出新产品等，也会影响市场销量。
通过这种预测模式，再加上代理商和区域市场对客户的预测，以及联想在短期和长期以及非产品对整个市场多维度的预测，最后拟定出用户需求状况。
在准确预测方面，首先这个预测是一个多维度的，包括对产品在不同区域、不同时期、不同渠道的预测；另外，这种预测受很多因素、很多事件的影响。联想通过一些销售的体系预测，使预测的准确性提高了30%。
2.快速调整
如果存在预测偏差，可以对采购计划和生产计划进行快速调整。
1）采购计划调整
采购计划的调整除了需要根据预测的调整之外，还要根据这种采购的提前量、安全库存的策略以及采购批量等的影响，另外还要根据联想在国内多个工厂、多个库存地的实时情况，来确定采购计划应该怎样进行调整和改变。
目前，当销售发生调整或者供应商的状况发生变化时，联想可以做到在几个小时之内，把几十种产品、几千种物料、面对几百家供应商的计划调整完毕，这样就加快了对市场反映的变化和应对能力。
2）生产计划调整
生产计划方面的调整，联想目前通过电子商务与主要的代理伙伴、代理商和分销商进行合作，基本上每年都会有2000多张订单进入联想，联想也通过这种生产计划系统来快速完成生产计划的制定，并且可以很快根据这种生产计划提供给供应商比较准确的送料计划，来达到与供应商的协同。
另外，通过生产计划系统，还能看到产能方面的状况。目前可以看到在产能方面可能出现的瓶颈，也可以通过调整、加班等一些方式，满足客户的订单需求，这样可以随时满足相应的订单需求。
四、供应商协同
通过需求协同，更好地使客户得到整个分销渠道的库存和协调状况。另外，通过供应商系统，可以更好地与供应商实现交货计划、采购订单及预测等方面信息的协同，从而可以保证从客户端一直到联想内部的系统及供应商端实现整体的信息协同与同步。
1.协同方面所做的工作
联想在供应商协同方面所做的主要工作有：
（1）确定供应商的总体策略，包括控制价格成本及采购比例；引入淘汰机制，以及签署框架协议；在研发方面的协同，包括怎样在研发中更好地为成本制造更多的方便服务，以及一些工作的开展；另外就是KBI，即定期与供应商之间开展互惠的活动，更好地推进合作。
（2）在品质产品方面的服务，包括新品供应商的掌控、品质的管理、对于一些重要零部件上游供应商的管控和定期对供应商工厂生产线进行的审核。
（3）对供应商供应能力的管理，在供货方面的管理主要涉及到新品进入过程当中的管控，包括在新品导入时，怎样能够上市、上量方面的管控，另外是物料退出时的一些管理和控制。
（4）对供应商服务方面的管理，主要涉及到在索赔和维修服务方面支持的管控，对供应商财务状况的分析，另外就是对日常索赔和物料导控方面的管理，在这方面联想是与供应商共同合作的。
2.全程协同
联想在供应商的协同方面一是做到全程协同，包括在产品研发过程中就要和供应商进行同步开发，另外在品质、供应弹性及成本方面，需要持续改善；此外，在采购价格方面需要供应商能够保持最佳的竞争力。
采取全程紧密的策略，首先在供应商端会实现优胜劣汰，寻找有竞争力的合作伙伴；另外，在供应商端会设立相应的采购平台，加强日常的管理，以解决突发问题，并持续改善项目的推进。联想与供应商进行协同一个主要的目的，就是要确保在业界自由的供应商争夺及采购资源的争夺中能保持一种有利的战略位置。因为当前的竞争已经不单纯是企业和企业之间的竞争，而是企业和企业之间供应链的竞争。
五、采购策略
基于供应商协同的一个理念，联想会定期制定一些相应的采购策略，制定整体的采购策略，并且根据采购策略的情况确定是否需要导入新的供应商，并且进行供应商策略的调整。
此外，定期评估对供应商的日常管理和绩效，评估主要是从研发、质量、服务、供应及成本5个方面来进行的。另外，会根据这种评估的结果与供应商进行一些日常的采购管理。这是一个总体的采购主要流程。
联想对供应商策略及对物料采购的策略，根据采购金额和物料的风险确定了四大类的策略：战略型、杠杆型、关键型和策略型，并针对不同类型的供应商、不同的物料采取不同的策略，从而达到在不同情况下采购资源的最大化。
在采购策略上，联想希望与供应商之间采取非常紧密的双赢策略，引入优胜劣汰的机制。
联想的采购组织，除了目前的采购本部位于北京外，在上海、香港、深圳和台北等IT产业供应商比较集中的工厂所在地，也建立了相应的采购平台，从而加强对供应商本地的监控及相应的一些日常管理，同时，出现问题的时候，能够开展一些项目的推进与改进工作。
案例3 诺基亚的供应链管理
诺基亚是最不怕打价格战的，因为通过出色的供应链管理，它可以把库存成本和渠道间隙挤压到极限。
一、星网模式
在中国，诺基亚强大的供应链管理能力，因为“星网模式”而广为人知。
一部手机，用到的零配件有几千个，模块则有数百个，对于诺基亚这样实现大规模批量生产的企业，一年要生产约1.5亿～2亿部手机，所需零配件量之大可以想象。虽然当时的诺基亚中国公司已经拥有众多全球优秀的原材料、零部件供应商，但在北京却没有一家成规模的供应商，需要从国内其他省、市、自治区的厂商购进原材料，或者不辞辛劳地从国外直接进口相关零部件。于是，诺基亚产生了成立一个工业园，把遍布全球、相对分散的供应商聚集在自己的北京手机工厂周边的想法。
2000年5月，星网工业园奠基于北京经济技术开发区，它以北京首信诺基亚移动通信有限公司为龙头，带动30多家国内外著名的移动通信设备配套厂商共同投资兴建。诺基亚在主动召集供应商和自己毗邻而居，把原来需要空运、海运等方式才能实现的原料和零部件的采购变得简易，节省了以前耗费很多的高端运输成本，库存成本几乎降至为零，从而能最高效地保证生产，提高自己的产能。快速反应能力继星网工业园之后，2003年1月份，东莞诺基亚与东莞南信、英国空运和香港物流科技及系统有限公司在东莞共同开始了“东莞南信物流中心”的建设工程，并于7月15日正式投入运营，成为诺基亚在中国第二个重要的物流中心。北京星网工业园是为整个工业园内的多家企业服务的，而东莞项目则为诺基亚一家企业服务。
这个物流中心的运营管理，同样是由为星网工业园提供服务跨国物流公司英国空运（Exel）来实施。Exel和诺基亚已合作多年，而且一直是诺基亚在全球的物流服务提供商，Exel为诺基亚提供全程服务，诺基亚从物料采购，仓库管理到制成品分拨，全部由其一手操办，Exel的核心能力在于库存控制、分销及供应链管理。
星网工业园的最大特色在于超强的快速反应能力。诺基亚在接到订单后，立即组织生产，24小时内就要由物流中心发出成品。目前，在星网工业园已有超过30家诺基亚配套供应厂商，围绕诺基亚提供其所需的零配件，以保证及时生产、供货。为配合生产企业的需要，星网物流中心也实行7天24小时运作。
Exel使用目前世界最先进物流派送模式，由在园区内循环运转的电瓶拖车完成对所有园区企业的送货和收货手续，园区内货物的流转也将通过可循环使用的包装进行运送，这样不仅可以减少车辆闲置费用、包装费用。为了实现全园“零”库存的目标，园内各相关企业之间都设有网络连线，以保证物流和信息流的即时连接和直接沟通，有的配套厂商甚至准备专门建造直接通向诺基亚组装厂厂房的超大型传送带。据悉，在东莞诺基亚的这个项目，供应商可以直接把零配件自己送到生产线上，这样便可把库存压缩到最小。
其实，星网工业园成功运作的关键在于有先进的信息系统作为支撑。中央物流管理系统（The Central Services Management System， CSMS）既是星网工业园的物流监管系统，也是中央管理平台，是支配园区内各项活动的“神经中枢”，对星网工业园中的生产企业、物流中心、海关、经贸委等成员，通过先进的计算机网络有机地结合在一起，从而大大简化相关政府职能部门对园区的管理，同时带给园区企业更强的竞争力。
一方面，对政府部门而言，通过CSMS平台，海关和有关政府部门（如经贸委、外管局、税务局、银行等）可以随时登录到这个系统中，对星网工业园进行实时监督管理。实现了政府对企业的网络化管理，减少了政府对企业行为的介入，提高了政府的办事效率。对园区内企业来说，借助CSMS，进出口业务从纸面报关变为网上报关，不需申请进出口手册，而生产计划登记、报关、清关等工作都可以在网上完成，办事手续从原来的11个减少到6个，大大提高了办事效率，降低了成本。而且，园区内企业实现了信息共享，整条供应链的可视性大大增强，总库存下降，供应链总体成本降低，竞争力提高。
另外，在信息系统的支持下，把所有的供应商经过供应链整合系统进行整合之后，把供应商全部都集成在一起，在统一品牌的领导下，采用自动补货系统，供应商可以直接了解到货品目前在生产企业的库存，可随时跟据生产的情况进行补货，整个流程变得更加透明。
不过，在谈到如何保持最优库存水平时，东莞诺基亚移动电话有限公司总经理蔡志强强调说：“对库存来说，我们的目标是越低越好，但是也要保持一个合理的水平，诺基亚全球的目标都是要尽力降低库存，为了能够保证市场的需要，我们会和供应商共同确定一个合理的库存水平，特别是对一些突发性的订单，保持一定的库存水平才能保证生产的顺利进行。供应商可以通过这个物流中心看到原材料、配件的库存。”据了解，东莞南信物流中心在星网工业园不足的基础上又进行了一些改进，比如除了流程更加顺畅了之外，还进行成本的进一步优化，在物流中心里面温度控制要求在±22℃之间，一年单电费就要一千多万人民币，后来设计方便把整个物流中心分为两个仓，把那些需要恒温的电子产品和不需要恒温的电子板、包装物等物料分开储存，做到了科学、合理的成本控制。
二、从分销到直供
约玛·奥利拉说：“No China， no todays Nokia（没有中国，就没有今天的诺基亚）。”他说，中国既是世界工厂也是世界市场，已成为全球最大手机出口国之一，其中1/3的贡献就来自诺基亚。而先进供应链管理思想下的成本控制，令诺基亚连续6年在全球移动终端市场一骑绝尘。
2008年第一季度，诺基亚的市场份额首次出现下滑。针对这种情况，在全球市场上，诺基亚从第二季度开始针对某些产品有选择性地采用了价格策略，有效地稳定了市场份额。而在中国市场上，诺基亚拥有3家全国经销商、70多家省级分销商以及其他省级直控分销商，除了发挥这个多层次、多渠道的分销体系的优势之外，诺基亚更多地采用为零售终端直供产品来获取利润率。
诺基亚最早开始直供试验是在2001年，当时诺基亚选择了上海的润讯、光大开始直供，在得到了良好的效果反馈之后，从2002年6月份开始，诺基亚就开始在全国大规模寻找省级代理商，此前它的产品一直依靠蜂星等6家全国总代理商进行销售。
此后，诺基亚同国美签订了全国性的直供协议，而迪信通、苏宁等也在与诺基亚谈判，希望能够实行全国性的产品直供。通过直供，迪信通等可以享受同蜂星等全国总代理商一样的优惠政策，而直接从厂商手中提货，绕开蜂星等代理商，无形中增加了迪信通的利润空间，同时也使得诺基亚对于终端市场的掌控能力大为增强。直供模式对诺基亚大规模降价攻势起到了良好的配合作用。
业内人士分析认为，采取直供模式，从而令渠道更加扁平化一定程度上也可视为诺基亚高效的供应链管理思想的延伸，不过，直供其实是规模优势的最佳体现，它对于零售终端的要求也比较高，从2003年到现在，诺基亚之所以在直供没有大的突破，和目前国内手机零售商普遍小规模经营有关。据记者了解，目前诺基亚正在进行第二轮的渠道改革计划，而其核心内容是一种名为“省级直控分销”的混合渠道模式，而目标则是目前诺基亚仍未完全渗透的三线以下的城镇市场。
据和诺基亚合作尝试这种模式的广州龙粤总经理陈松涛透露，在该模式下，龙粤将主要扮演物流和资金流平台的角色，在和零售终端的接触方面仍然由诺基亚自身全权负责，而诺基亚联系好的客户将通过龙粤组建的分销平台提货和结算。
据了解，目前诺基亚已经在山西、湖北、湖南等省份开始了这种新模式的尝试，而这也将成为诺基亚拓展三线城镇市场、继续扩展大规模降价优势的主要策略。
案例4 福特的采购流程改革
汽车产业是工业社会的天之骄子，但到今天却不得不面临毛利只有5%的现实。业界人士普遍认为汽车产业所面临的激烈竞争的程度是始料未及的。
福特汽车公司自1908成立以来，经过近一个世纪的洗礼，已经发展成为世界第一大卡车生产厂家、世界第二大汽车厂商，在世界各地30多个国家拥有制造、装配或销售企业。福特卡车与轿车的销售网遍及6大洲、200多个国家和地区，经销商超过15800家。福特在全球的人力及生产设施网络员工超过36万人，他们在世界各地从事生产、试验、研究、开发与管理工作。
在全球经济一体化进程加快、市场竞争日益激烈的环境下，如何更有效地把握市场机遇，降低采购成本和运营成本，制造出消费者喜欢的汽车，成为新世纪福特汽车公司全球所有企业共同关注的焦点。顺应互联网的发展潮流，构建电子商务系统成为新变革中的必然选择。全球的福特企业都希望通过采用先进的信息技术，高效率地与供应商协作，提高企业内部运作效率，最大限度地满足客户的需求。于是，一场采购流程信息化革命开始了。
一、传统的采购流程
福特原有的采购流程可以说是相当传统的：
·采购部将订单一式三份分送给会计部、厂商和验收单位。
·厂商将货品送到验收单位，同时将发票送给会计部。
·验收单位将验收结果填写验收单送到会计部。
·会计部将所持的验收单、订单和发票等3种文件相互查验，如果都相符就如数付款给厂商。
二、改革后的采购流程
福特汽车公司在全球有3000多个供应商，年度采购交易额价值达800亿美元，如此庞大的供应商队伍遍及世界各地，每天都要产生大量的采购交易。试想，如果没有自动化的采购管理系统，公司管理层如何进行实时的统计？如何在全球范围内控制采购人员、价位水平、购买物品的信息以及供应商的生产能力、产品优势？没有自动化的采购管理系统将无法形成一条畅通的采购信息流，一旦整个供应链上某个环节无法及时提供产品，就势必影响到整个供应链上的产品供应响应速度。
2000年11月份，福特宣布将把它们庞大的采购部门转移到互联网上。从此以后，福特的采购部门将通过互联网来与世界各地的供应商、商业合作伙伴及顾客进行联系。福特公司的互联网战略其实正是适应信息化时代要求而对自身进行的深刻变革。
福特改革后的采购流程如下：
·采购部将订单输入计算机资料库，如果是固定的往来厂商，则用EOS电子订货系统自动向厂商下达订单；如果不是固定厂商，则以订单传真和信函通知厂商。
·厂商交货给验收单位后，验收单位从计算机资料库取出订单资料，再验收所交的物品。如相符，就将验收合格资料输入计算机，经一段时间，计算机自动签发支票给厂商；如验收不符，同样也将验收结果输入计算机。
这样，采购部和会计部都可以从计算机资料中随时查询和了解采购状况，如图l.3所示。
三、新采购流程的效果
由于采用了计算机网络，新的采购流程废除了发票，而且核对和签发支票等工作改为由验收单位负责完成，因此，会计部人员几乎在整个采购作业中无须投入大量的人力，只需要定期开展订单、验收等与财务有关的稽核工作即可。会计部在改革前职员超过500人，改革后仅需要125人，这个效应也延伸到其他部门，有的部门人数甚至缩减为原来的1/20。
福特企业的验收人员可以利用计算机来取代会计人员对过去厂商的品质进行评定，以便做出是否签发支票给厂商的判断。同时，借助计算机，可以将信息同时传递给各相关人员，以同步工作的方式来缩短处理时间。如果充分授权而没有稽核，将变成弃权或滥权，但是若派人来抽样稽查，又将视为不被信任，反而带来更大的负面效果。采用计算机信息技术，及时按统计资料进行分析，任何相关业务人员都可以由计算机提取信息差异、例外分析等资料，从而及时采取对策进行处理。采用这种方式，被充分授权者也不敢再任意滥权。
案例5 美国本田公司的战略采购管理
美国本田在产品开发、维持供应基础和管理采购职能等方面所做的努力，表面上似乎与其他大多数汽车制造商没什么不同，但结果是本田取得的成绩往往更为卓越。据统计，过去18年中，本田公司在顾客忠诚度方面一直排名第一。
本田公司的“挑战性精神”，即“保持国际化特点，努力在合理的价格水平上提供高效率的产品，以满足世界各地顾客的要求”。在这个原则基础上，本田在每个不同市场上都发展了自己的独立地位，将销售、产品开发和运作本土化，使之与每一个地区当地顾客的期望和能力相一致，以此寻求较高的顾客满意度。
本田的战略采购工作也做得很好，战略采购能力都已经融入公司的日常采购实践中，在建立总成本模型、建立和维护供应商关系和利用供应商创新方面尤为出色。
一、总成本模型
1.高度重视成本管理
本田对成本建模的关注开始于其对成本管理的高度重视。本田俄亥俄州工厂东部自由区的高级采购经理约翰·米勒解释说：“我们首先定下最终销售价格，然后扣除利润，得到的结果就应该是成本。接着分拆这些成本到各个部件，如汽车底盘、发动机等，然后为每个地区及每个部件设定目标。因此，我们实际上是先把蛋糕切开，然后再对每一块进行剖析。”
除了对成本的高度重视，俄亥俄州马瑞斯维尔工厂的高级采购经理约翰·库普还强调了本田“顾客满意至上”的哲学理念：“我们制造高质量的汽车，因而我们能维持高水平的顾客忠诚度。当我们谈到降低成本时，同时还要考虑为顾客增加附加价值。”
美国本田研究发展部的总工程师查尔斯·贝克先生说：“我们需要知道供应商的成本结构是怎样的，通过分析他们的制造过程来测算他们的成本，从而估计自己的成本应该是多少。有时候，我们比卖者更清楚他们的成本结构，那么我们就能计算出一个世界级供应商的成本是多少，同时这也是我们的目标。”
2.与供应商彼此共享成本模拟数据
本田还与供应商彼此共享成本模拟数据。据马瑞斯维尔工厂的采购经理里克·梅佑介绍：“成本模型让我们可以考虑各种成本构成因素，再与供应商协商降低成本，因为供应商也许会掌握我们所不知道的新技术或独特技术。”
如果与供应商的成本协商不能顺利进行，本田会派工程师去帮助供应商找出达到成本目标、同时又能维持利润水平的方法。本田的成本建模过程并不只是简单地确定某一部分的成本，它还综合考虑了所有会影响总成本的因素。
有着无限前景的本田，其成本模拟过程直接来源于公司“三元主义”的哲学理念——实际的地点、实际的部件和实际的情形。“它是使我们的采购功能与众不同的重要原因。我们身处工厂，每天和生产打交道。我们看得出问题所在，也明白问题是什么，我们知道成本意味着什么”。
“如果要对车进行某种改进则必须到工厂，并看车是如何完成的”，约翰·米勒补充说，“如果不这样的话，也许会以为在部件成本上节省了100万美元，而接着在生产过程中却要多花费200万美元”。
本田之所以能在大型部件上建立起自己的一套精确的成本模型，在很大程度上是因为本田善于充分利用各种资源。本田很早就有一个大约由24个具有专业产品知识的专家所组成的核心“成本研究”小组，他们与供应商合作以开发精确的成本模型。现在在本田，成本模拟不仅是一种个人的专业技能，而且还发展成为贯穿公司上下的一种组织能力。