第3章 采购战略与采购组织结构（2）
二、与供应商的商业伙伴关系
美国本田已经发展了一个有400多家供应商的网络，仅在俄亥俄州就有180家。这些供应商给本田供应了超过80%的零部件及材料。
本田公司许多的供应商发展计划，如供应商奖励计划或激励计划，与其他大多数汽车制造商非常相似。但前任高级创总裁戴夫·纳尔逊认为，其间的差别在于本田将多少时间、金钱和努力投资在建立和维护与供应商之间的关系上。“在选择供应商时，我们希望能和他们长期合作”，他说，“其他公司并没有把充分的精力放在和供应商关系的发展上，所以他们的计划没有成功，而只有赢得供应商的心才能与他们一起获得成功”。
本田与供应商建立商业伙伴关系。例如，本田与Tower Automotive（一个重要的压制部件和焊接组件的供应商）就建立了商业伙伴关系，本田帮助Tower重新设计了制作A零件的工艺过程，这是一种前后门之间连接车顶和底盘的金属部件。本田建议使用固定位置的熔焊台，只需用简单的捡起放下式机器人在工作台之间移动部件即可，而无须让精密复杂的熔焊机器人围着部件转。这个新的工艺设计使产量翻倍，从每小时生产63个部件增加到每小时125个。同时，由于固定了焊枪，从而降低了损耗、减少了焊接点的撕裂，因此它们的使用寿命也从5万个焊接点上升到25万个。
本田在每一次的供应关系改善后，都进行一次综合性的项目评估。纳尔逊说：“我们一直喜欢收集数据，用它们来设定新目标和测量未来的绩效。在早期与供应商的关系中，我们能改善生产率100%，即使是很艰难的计划，我们也能至少提高50%的生产率”。
商业伙伴关系发展过程反映出本田以有组织的、制度化的方法不断地改善其与供应商的关系。一个通俗的比喻可以说明本田如何致力于供应商发展。“一旦有发生严重问题的可能，我们就会竭尽所能调配资源来帮助供应商。就好像在农场区中，只要一个谷仓着火，整个区的人都会赶来。这就是我们的工作方式。我们从不计较我们将如何从中得到回报，这根本无须讨论”。
例如，一个资信很好的供应商意外地出现了质量和交付问题，本田就会派遣公司内部的专家去了解情况。为了满足本田对部件的要求，供应商只好在短时间内增加1倍的劳动力。有一次本田曾经安排了自己的4个员工到供应商公司生活工作了10个月，来帮助重组并构建供应商公司使之达到本田的要求。
本田对于供应商的帮助不会向供应商收取任何费用，因为这也是一种自我服务，以确保长期保持与这个供应商的关系，这对双方都有很多好处。供应商理解也赞赏本田的这种长期行为，而且这也加强了供应商们投资本田的意愿。
本田建立并维护与供应商关系的方法，远远不止提高生产率计划和解决实际问题这样简单。合作关系需要双方清晰表达相互了解的期望、绩效测量、对细节的关注，并时时进行沟通。与供应商进行沟通，不能一年只写一次备忘录，必须带着生产、交付和质量方面明确的目标经常沟通。
三、利用供应商进行创新
为利用供应商在研发方面的能力和技术，本田开发了一个名为“参与设计”的机制，直接把重点集中在供应商的早期参与上。在一个新项目的最初期，本田从外部供应商中“邀请”嘉宾设计师——每次100个之多，让他们身处本田的生产车间，同在职工程师、设计师和技术人员们一起并肩工作。
这个机制将保证本田成功地将最好的思想和最新的技术融入产品中去。本田对建立合作关系非常重视，在项目一开始就需要有外部设计师的投入。通过这些供应商很早地参与设计，就可以得到他们的最新技术，并且保证将它整合运用到本田的汽车上。
在一些重点的战略系统上，隐含成本很大，本田因此建立起技术路线图，并和供应商一起使用。用技术路线图向本田的主要供应商展示前进的方向，希望他们协助本田，希望供应商能使用他们的最新技术，并跟上本田的步伐，共同把最终产品推向市场。与那些把产品发展作为战略考虑的供应商，以及那些以科技开发为目标并能与本田同步运用这些科技的供应商一起合作。
本田在新产品开发阶段降低成本、利用供应商方面同样是相当成功的。1998 Accord车的成本降低目标，是本田在创新中利用供应商合作的一个很好的例子。戴夫·纳尔逊回忆道：“当时我们做的第一件事情，就是列出一个能降低1998 Accord成本的各种方法的清单。事实上，其中大多数方法来自于供应商与我们的采购和工程部门的合作。我们对每一条进行研究，并按它们的成功机率来排序，然后开始研发。”
绝大部分削减成本的努力都放在了新模型的设计方面。供应商在这方面发挥了主要作用。“我们把竞争对手的汽车分拆开”，约翰·米勒说，“让供应商告诉我们所生产的每个部件的情况，哪些比我们好，哪些不如我们，哪些成本高，哪些成本低。近几年来，我们经常在美国和日本做这样的工作”。
本田所采购的一系列战略采购方法，包括建立总成本模型、建立和维持供应商关系和利用供应商等工作，使公司的采购功能获得了全球的尊重和认同。《采购杂志》刊载道：“本田因与供应商的共同发展而获得名声和荣誉。”
案例6 圣安医院的一次性手术巾采购
圣安医院是一家国办的教学医院，拥有24间手术室和910张病床。在过去10多年中，同大多数医院一样，圣安医院也大幅度地削减了预算，但仍有较大的财务压力。
为了控制财务成本，医院限制并制定了外科医生每年的手术预算，用以支付人员工资以及设备和医疗用品的费用。这项政策极大地引起了医生们对成本的关注，因为一旦预算用完，他们就无法再进行手术，因此也就不会赚到任何佣金。
一、医院的采购状况
圣安医院的采购部门共有15人，职责是购买医院所有的医疗和非医疗用品。每年手术用的医疗用品价值达150万美元，其中大约价值80万美元的用品从泰勒医疗用品公司采购，50万美元的用品从阿尔法产品公司采购，其余的用品由另外两家医疗产品供应商提供。
在选择医疗用品时，圣安医院依据两种评价：有关医护人员的临床评价以及采购部门的财务评价。从传统上说，临床评价在采购决策中起主要作用。如果医生想要某种产品，采购部门就订购这种产品。在这种体制下，医院分别从大量供应商中采购相对很少的数量。
但是，现在由于预算紧缩情况发生了变化，圣安医院已经使用了《主要供应商协议》。与阿尔法公司的协议2个月前到期，并且已经进行了重新谈判；与泰勒公司的则又续签4年。在这些协议的规定条款下，在购买协议中规定的产品时，供应商将提供1.5%～2%的数量折扣；而作为交换条件，供应商享有这些产品的优先供货权或独家供货权。
由于订货是靠数量来获取折扣的，所以采购部门不得不说服医生们使用协议中规定的产品，而不像以前那样使用他们所选择的产品。采购部门实现这一做法是将折扣的金额返还到医生的手术预算中，这样医生可以把这些钱用在其他方面（人员工资除外）。
二、采购主任的困惑
哈尔·沃金斯是圣安医院的采购主任，他准备为一次性外科手术巾选定一家供应商。手术巾是在手术中用来遮盖病人的，它是很大的一块布，在某些地方剪掉一小块（切口），以便在那里进行某种外科手术。过去，圣安医院一直使用重复可用的麻布巾，但现在觉得改用最近新开发的一次性手术巾可能会节约成本。
尽管财务分析对一次性手术巾很有利，但最终决定前还必须进行临床评价，圣安医院决定对阿尔法产品公司的一次性手术巾进行试验。
临床评价也对此给予肯定，所以圣安医院决定改用一次性手术巾。这时，医院通过市场招标来决定哪个公司能获得这份价值40万美元的合同。圣安医院在选择阿尔法公司的手术巾做试验产品时，并没有明确表示会从他们那里进货，这让阿尔法公司对圣安医院公开招标的做法很不满意。他们认为，既然他们的产品在临床评价中效果满意，他们就应该得到这份合同。
当哈尔6个月前就任采购经理时，招标已经过去2个月仍然没有确定谁中标。圣安医院的两个供应商都认为这份合同会落在他们手中，而哈尔也不知道应该如何处理。哈尔的第一个任务就是检查一次性手术巾的物料，审查《主要供应商协议》，并且评价投标公司。哈尔发现泰勒公司的投标价格比较低，并且觉得他们的产品在临床上也可以接受，所以应该被选中。4个月前，哈尔征得手术部门主管人员的同意，对泰勒公司的产品进行为期3个月的试用。
对泰勒公司产品的评价喜忧掺半，它满足了手术巾最基本的要求，能够盖住病人而且切口的位置也比较合适。可是护理人员更愿意用阿尔法公司的产品，他们觉得阿尔法公司的产品更容易展开，而且他们认为泰勒公司的产品切口处经常破裂，从而使无菌区域受到损害，所以他们经常扔掉这种手术巾。
哈尔接到了阿尔法公司新修改的《主要供应商协议》的最后条款，阿尔法公司的折扣已经做了很大的让步。在新的条款下，阿尔法公司对一次性手术巾合同的投标价格尽管仍然比泰勒公司高出5%，但它看起来却更有竞争力。
三、艰难的选择
哈尔不知道该怎样做。在这个阶段出现这条新信息，他感到很难做出决策。在原来投标的基础上，尽管医护人员偏爱阿尔法公司的产品，但泰勒公司显然会获胜，因为价格的差别实在太大。而且，泰勒公司已经知道试用的结果，由于其产品能以低得多的价格满足要求的规格，所以他们期望得到这份合同。
另一方面，由于阿尔法公司已经提出了新的《主要供应商协议》，因此，也更有能力在这一产品上同泰勒公司竞争。哈尔知道，医护人员希望选用他们偏爱的产品，这确实是一个很大的压力。
哈尔就任采购部主任已经6个月了。他上任时有待解决的大多数问题，现在都已经解决。哈尔迫切希望这个问题也能得到解决，他知道，阿尔法和泰勒公司都期待着很快从他这里听到好消息。
案例7 现代企业采购在宝钢的应用
近年来，宝钢股份公司确定了“办世界一流企业，创世界一流水平”的战略目标，力争成为全球最具竞争力的钢铁企业。在采购方面，宝钢将科学的现代采购理念与国内的经营环境和企业的实际情况相结合，不断地探索和创新，取得了很好的经济效益，推进了企业的现代化管理进程。
企业的采购供应工作也逐步实现了从经验管理到科学管理，从业务不公开或半公开状态到公开，从成本的被动性控制到有效控制的三个转变。各项主要经济指标都呈现出较好的水平：物资采购价格逐年大幅度下降，资金使用效率处于同行领先水平，采购劳动生产率大幅度提高，从而使企业的经济效益蒸蒸日上。
一、竞争采购策略
企业为实现自身的经营目标，需要制定科学合理的采购策略并加以贯彻，只有这样才能使采购成为一种有效的活动。企业的采购策略就是最大限度地合理利用社会资源，并且最大限度地利用企业自身的、包括无形的和有形的资源，适时、适地、适量地进行采购。这些采购活动，最终体现的是在较长时期内相时稳定的企业价值最大化。
为了达到这个目的，应该辅之以企业经营环境和市场的预测、分析和决策系统的建立。几年来，通过建立先进的市场信息收集分析系统，离线的物资价格对比审核机制等，取得了很好的经济效益。
随着市场经济的建立，宝钢在采购工作中碰到的新问题也相应增多。这就需要从原有的采购模式中找到一条新的发展之路，这条路就是“竞争采购”。在1997年初，宝钢在全国工业企业中率先实施了招标采购。现在，宝钢所有具备招标条件的大宗物资都实行了招标采购，对那些相对不太具备条件的（如专用物资、独家生产的专利物资、零星物资等）也逐步采取以“比价核价”为内容的竞争性采购。对于通用性较强的物资（如铁合金、有色金属等），则进一步在网上直接招标采购，逐步实现了“公平、公开、公正”的采购。
二、采购目标体系
几年来，宝钢在实践中不断加深了对采购目标体系的理解和探索，逐步形成了以目标成本为主的价值化管理体系和以系统成本最优化为管理目标的评估体系，把采购的“物料成本、人力成本、资金成本最小化”作为企业采购供应工作的目标定位。这样，宝钢抓住了采购工作的“牛鼻子”，使传统概念上的以“确保供应，优质服务”为主要内容的企业供应部门的工作目标定位得以更新，赋予了市场经济的时代特征，跳出了原来的圈子。通过确立价值目标管理体系，并不断与世界先进水平实施“对标”管理，宝钢的采购供应管理得到大幅度的提升。
在制定价值化管理目标体系的过程中，宝钢逐步理顺了“价值化管理”目标和企业传统的“确保供应，优质服务”目标体系之间的关系。“确保供应，优质服务”是基础，“价值化管理”目标体系则是现代企业管理细化升级和顺应市场经济发展的必然产物，二者不存在替代关系，后者推动前者向管理的纵深发展。价值化管理目标的确立，理顺了企业采购供应工作中诸多问题之间的关系，使宝钢在采购成本、采购人力资源的配置、库存和资金占用等方面的控制能力大幅度提升，处于同行业的先进水平。
三、采购成本评估机制
宝钢对采购成本如何控制？是最小化还是合理化？即采购一件物品时如何界定价格因素的权重等进行了不断的研究和探索。宝钢对采购成本的评估机制以被采购对象的市场均价为基础，并充分运用采购方的采购优势（如批量大小、结算条件、信誉及是否长期采购等）而确定采购成本水平。它反映的是供应链中各环节的利益分配机制，只有合理的机制才能使整个供应链的增值过程得以延续。
宝钢的具体做法如下：
（1）逐步建立在竞争基础上形成的相对稳定的供应网络，并与供应商建立战略合作伙伴关系，以确定长期的供应协议，使双方的交易成本大幅度降低。
（2）利用对市场行情的分析预测，避峰就谷，实现低价采购。
（3）推出“功能计价”机制，鼓励供应商进行技术质量投入，增强所购物资的使用功能。
（4）对使用时相对独立的物资（如水处理系统）倡导供应商进行总承包。
（5）对所有物资进行ABC分类，实施分类管理，把成本控制重点放在批量大、占总成本比例大的物资上。
上述采购成本的管理方式，避免了一谈到成本就只考虑价格的片面行为，走出了一条良性互动的新路。
四、库存管理策略
作为一个生产企业，宝钢的库存概念具有两重性：
·库存是保证生产正常进行的物质条件；
·库存是需要代价的，除了财务成本之外，还需要维护保养成本。
企业追求的是在保证供应条件下的库存最小化。库存的高低反映企业全面的基础管理水平的高低。
宝钢的库存管理策略是逐步社会化、零星物品逐步超市化。具体方法如下：
（1）对于批量大、品种单一、相对稳定使用的物资，实行供应商按生产所需，直接送到用料点。
（2）制定最高、最低库存储备定额。
（3）运用经济采购批量（EOQ）管理方法，降低库存量。
（4）加强事先控制，对各种使用信息强化确认，避免“信息放大”而产生库存的积压和浪费。
案例8 TNT惠普物流服务
惠普是一个业务运营和供应商遍布全球的大公司，然而它的一切革新也只能从某一地开始。今天，在惠普UNIX服务器总装厂里，惠普公司正在对其供应链管理方式进行革新。
一、TNT成为沟通惠普和供应商的桥梁和纽带
1999年开始，TNT物流公司成为惠普的第三方物流（3PL）管理商，负责管理零部件仓库和来自世界各地供应商货品的进口运输。随着惠普开始减少直接开支，允许低成本服务商接管原来由惠普自己的员工管理的一些事务，TNT的势力逐步扩大。
现在TNT做的所有工作，过去都是惠普自己做的；与使用惠普自己的员工相比，TNT的开支要节省40%，而且，TNT更多使用临时工和兼职人员，这样可以根据订单的多少自如伸缩。
具有25年物流经验的大卫·埃尔韦负责着惠普在罗斯韦尔的物流合同。1994年到1999年期间，埃尔韦代表4家3PL公司来管理惠普的物流业务，除了TNT物流公司外，另外3家分别是Roadway物流公司、Caliber物流公司和联邦快递物流公司。这3家公司后来由于种种原因没能继续获得惠普的物流合同，其中最主要的一个原因是不能培育出与惠普公司合作的业务伙伴关系。尽管在外包合同中，减少成本、提高效率是最终目标，但另一方面，人际关系也是非常重要的。
TNT管理着惠普的11座仓库，每年的营业额约2600万美元。罗斯韦尔在其中占大部分。由于仓库和生产线是在同一处，所以这种经营又称为“同址”运营。目前在其他许多公司，零部件还需要在仓库和工厂间运来运去，既耗时又费钱。而在罗斯韦尔，配送零件通常只需一辆叉车跑一趟来回。接到提取某一零部件的提货单后，一名TNT员工就会在排满了8000种库存产品的巨大货架上找到所要的零部件，然后更改库存记录，最后把零部件送到组装线上。通常这只需要30分钟。但在过去，由于仓库和厂房遍布罗斯韦尔全城，运送一趟通常需要两到三个小时。这样节省的不仅是时间，而且是产品的损耗和破坏。
TNT物流公司不仅管理上千万美元的库存，还从惠普员工手中接过了运输管理业务，这在惠普公司历史上尚属首次。TNT将过去众多的运输商减少为寥寥几家。其中Eagle物流公司负责重型产品的国内空运，安邦快递公司则运送小部件，Schneider公司、US Freightways、Con-Way公司和联邦快递货运公司负责惠普国内运输的70%，Expeditors公司承担亚洲地区的空运，并且是惠普在亚欧地区的货运代理，德迅公司（K＆N）则在欧洲空运中发挥作用。
在TNT管理运输之前，惠普产品的国际空运通常耗时17天，国内空运需要7～8天，供应商为了赶上配送时间，通常要加夜班。如今，TNT保证在美国境内的运送时间是1～4天，国外的运送时间是4天，99%的产品运送都能按时送达。如果中间出了岔子，惠普将和TNT一起来解决，保证零部件按时送达。
TNT的运输经理就像是沟通惠普采购经理和公司供应商的桥梁和纽带。TNT从惠普手中拿到订单后，联系供应商，确保零部件能及时送到惠普的工厂，中间具体的运输过程就是承运商的事了。每周，TNT都对每一条产品线上的国内和国际运输费用开出清单，这在惠普历史上也是从未有过的。仅仅是在与惠普合作的头6个月，TNT就通过减少加急运输，为惠普节省了250万美元。另外，TNT还通过减少运输商的使用、改变运输方式，帮惠普省下了400万美元。同时，TNT还利用旧垫板，而不是像原来租用带垫板的面包车，这又为惠普在半年内省下了50万美元。过去，惠普要租赁大量飞机保证及时运输，但现在TNT只在为了保证生产线继续运转的紧急情况下才使用空运，其余情况下都通过公路运输。
二、TNT不断调整，主动适应惠普的变革
惠普自身在发生着变革，公司原来的物流经理都离开了原有岗位。惠普与康柏合并之后，新公司使用的3PL供应商有30多家，遍布全球。新公司希望在近期把这一数目减至15家。合并后，公司对所有的3PL公司都进行合同评估，公司内部对于运营的集中化程度分歧很大。过去惠普都是对每一地的物流单独管理，但现在人们对于本地化还是集中化持有不同的意见。对于TNT来说，必须让当地工厂经理和总部的决策者双方都满意。过去惠普是反对外包的，而在康柏，外包是企业文化的一部分。在合并过程中，TNT必须加倍小心，因为他们通常是和那些在惠普有着二三十年工龄的老员工打交道。
现在惠普和康柏已合二为一了，双方的物流业务正慢慢融合。如果康柏在物流方面占上风的话，那么对3PL来说，将会有更多的外包机会，而且业务会越来越集中到少数企业中。
TNT物流公司还替康柏管理着5个卫星枢纽，这和惠普在罗斯韦尔的情况大不相同。这5个仓库的库存由供应商管理，TNT并不掌控库存。而在罗斯韦尔，惠普掌握着所有的库存。
惠普之所以最后选定TNT，并不是因为价格，而是TNT的作风。由于经济下滑、高科技企业受挫，惠普必须紧缩开支。惠普邻近罗斯韦尔的一个80万平方英尺的仓库关闭，一些生产线转移到罗斯韦尔，实际产量比3年前增加20%，但开支增幅只有6%。
TNT物流公司和惠普签订了一个颇具激励性的合同，TNT必须在不提价的前提下，达到一系列指标。当TNT成功地把成本减少了12%时，其中的4%作为奖励给予TNT的员工。成本得以缩减，很大程度上得益于TNT在200多名员工中进行的交叉培训。
案例9 全球采购——中国汽车工业必然的选择
一、汽车工业的国际竞争
世界汽车工业的百年历史中，经历过两次大重组。第一次是从20世纪初叶开始的工业化国家的国内兼并，各国几十家、上百家小汽车厂集中为三四家大集团；第二次是20世纪90年代末新一轮世界性的大重组。目前汽车工业的国际竞争还体现在兼并重组、汽车出口持续增长及其全球采购进一步发展等方面。
1.汽车工业新的联合兼并浪潮
据报道，1997年全世界有630多条汽车装配线，有7500万辆的生产能力，雇用1000万名职工，资金1万亿美元，绝大部分被年产百万辆以上的16家跨国汽车集团所控制，同时形成一批国际化的汽车零部件集团。现在，世界汽车工业的联合兼并正在加速进行。据英国《金融时报》1998年5月报道：1997年亚洲金融风暴，全球生产能力过剩和黯淡的增长前景迫使全球汽车工业出现700多次并购活动，交易额高达280亿美元。主要的并购活动地区是欧洲。1997年，欧洲汽车工业的并购活动比前一年增长了50%，从100亿美元增长到了150亿美元，涉及371项交易。
1998年5月，德国的戴姆勒奔驰和美国克莱斯勒汽车公司宣布实行对等合并，的确他们是在双方自愿的基础上实现强强联合的，并不是一方被另一方吞并。由于这两家公司都是世界著名的大公司，两家合并的资产达920亿美元，实际股票价值要高得多。1998年戴姆勒-克莱斯勒公司的利润比前一年增加30%，对于稳定新公司是有利的。
国内汽车业的联合兼并同样来势迅猛，近几年，集团化进展也较为迅速。例如，一汽按照市场经济对资源配置的要求，依靠自己的技术和管理优势，联合了一批地方企业，通过资产优化重组、改造，实现了规模经营。再如，中型车方面的青岛汽车厂，轻型车方面的云南红塔汽车厂、成都汽车厂、沈阳金杯汽车公司等。
目前，大公司的兼并浪潮仍然盛行。
2.汽车出口持续增长
1998年，汽车出口2134.4万辆，比1997年的2027.9万辆增长了5.3%。其中，轿车出口1772.9万辆，比1997年的1664.1万辆增长6.5%。增幅较大的地区是欧洲，增幅达9.6%，其中德国增幅达15.7%，法国达10.6%。这两个国家的出口数量1998年分别达到351万辆和312.3万辆。欧盟其他国家也大都有所增加，这和欧盟一体化有着密切的关系。欧盟国家的出口总量达到1263.4万辆，占全球出口总量的59.2%。欧洲出口总量为1320.1万辆，占全球出口总量的61.9%。美洲出口仅205.4万辆，比1997年下降5.9%，占全球出口总量的9.6%；亚洲大洋洲出口606.4万辆，比1997年增长0.6%，主要是日本、韩国出口较多，其中日本1998年出口452.9万辆，韩国出口136.2万辆，占全球出口总量的28.4%。
从上面这些数字可以看出一种发展趋势，即汽车出口总量已占全部汽车产量的41.1%，这也是汽车工业发展全球化竞争趋势的一种表现。
二、全球采购的浪潮及其影响
全球采购是汽车工业国际竞争的一个重要内容。由于市场竞争的加剧，各汽车制造公司纷纷打破传统的采购渠道，制定了质量好、价格低、准时供货和服务好的采购政策，同时还从零件采购改为组件采购，以减少装配工作量。各大汽车公司都逐步将自己的零部件公司独立出来成为专业化的零部件供应商，如通用汽车公司的德尔福（Deiphi）已经改造成为独立的公司。
为了适应这种新的采购方式的改变，近年来，一大批专业化的零部件制造厂和专业公司进一步发展壮大，加强了产品开发和科研力量，以系列化的优质产品供应各汽车制造厂，许多著名公司逐渐发展成为跨国公司。而各大汽车公司，如美国的三大汽车公司，德国的大众、宝马，意大利的菲亚特等，相继与全球各大汽车零部件公司签订合同，大量订购他们生产的零部件。日本的公司也已开始加入他们的行列，许多合同是2年、3年或更长期的供货合同。很多技术先进、产品质量好的著名零部件公司，处于应接不暇的状态，其产品供不应求。有的企业加班生产，有的企业增加投资，扩大生产能力。这一切使汽车零部件市场出现了活跃局面。有些国家的汽车业生产不景气，但汽车零部件则开工率很高，韩国就是一个很典型的例子。
采购全球化的发展，对汽车零部件的标准化、通用化将提出更高的要求。
三、全球采购与中国汽车工业
1.全球采购的浪潮正在影响着中国汽车业
在认识到全球采购是必然的选择后，1999年12月，上海大众宣布要在2001年实行全球采购，随后，国内的各大汽车企业相继表示要尽快实行全球采购。
长期以来，中国汽车生产厂家在老百姓“车价太高”的抱怨声中自吞苦水，汽车生产厂家认为汽车价格并不是由他们能够单独决定的。国产轿车，尤其是一些新引进的车型，需要大量使用进口的零部件，需要交纳40%左右的关税以及长距离运费、海关费等多项费用，因此，与国外跨国汽车公司的零部件采购成本相比，国产车的进口件成本至少高出60%。同时，产品的引进费及部分零部件的生产许可证费、较小的生产规模都使得中国市场上某些汽车零部件的价格是国际市场价格的2～3倍。车价过高的原因大部分来自零部件采购的价位过高。
当前国际汽车业开展质量、价格大战，其整车成本下降率的50%来自采购系统的变革。以一汽为例，一汽每年的采购费用超过200亿元，如果实行全球采购，只要降低一个百分点就可以降低采购成本2亿元，等于增加了2亿元的效益。
根据已达成的有关协议，在加入“世贸”后，我国汽车零部件的关税将大幅度削减，国外技术含量高、质优价廉的配件日后有可能成为国内厂家首选的目标。
另外，加入“世贸”后的5年保护期内，整车进口关税将从80%下降到25%，这就更加迫切地要求国内汽车厂商在3年内解决市场容量较小、成本压力过大的问题，在保护期内争取占有更大的市场份额，从而保证在保护期过后，与世界其他竞争者在产品成本、物流成本等各个竞争领域具有相对优势。
2.中国汽车工业的准备
中国汽车企业为尽早品尝到全球采购的甜头，均已进行了多方面的准备。
（1）一汽将提高产品开发能力和优化资产并重，力求实现产品结构调整和形成自我开发能力的双丰收，从而以零部件水平的提高带动整车发展。一汽去年组建了全新的采购部，改变过去分散采购的办法，实行集中统一采购以降低成本。一汽负责人表示，一汽在做强自己的前提下，将积极参与经济全球化，加强与国际知名跨国公司的合作，实现共同发展，成为全球生产体系的有机部分，在此基础上实现平台共享、联合开发、全球采购。
（2）上汽提出：要把提高产品开发能力和系统建设当成最重要的努力目标，其目的在于建立开放型的市场体系，进入全球配套市场。为增强自主开发能力，他们提出要强化与著名跨国公司的战略合作，加快零部件系统技术中心的建设，其阶段性的目标是形成车身、内饰、动力匹配、底盘匹配四大核心为主的开发能力，力争做到“每年推出一个新产品”。同时，做好系统建设、系统开发、系统管理工作，促进整车企业与零部件企业相互配合，使零部件价格、成本及质量与国际接轨，逐步形成整车市场和零部件市场双赢的局面。
（3）东风公司将产权改革和构建系统化作为发展内容，以主机带动零部件企业的整合，着力培育“有所为”产品。其具体思路是把零部件板块所属的子公司和分厂按产品链分成若干个产品系列，组建财务相对独立的实体性公司或管理性部门，使其研发中心平台化、营销工作系统化。在此基础上，突出发展技术含量高的优势产品，对技术含量低、赢利能力差的产品予以放弃。在未来至关重要的10年里，东风将全面提高参与国际竞争的能力。
3.中国汽车工业面临的困难
1）汽车厂家所面临的困难
中国汽车工业也一定会面对全球采购这一问题，从不同国家引进技术，与不同国家的公司建立合资企业，几乎都在执行着世界各工业发达国家的标准。我国的专业零部件厂向各合资企业供货，要执行不同的标准，这给企业造成很大的麻烦。随着全球化采购的扩大，解决这个问题势在必行。
尽管各汽车企业为实行全球采购正在跃跃欲试，但就当前的情形而言，汽车厂家面临着众多困难。
一位负责采购的先生说，目前首先是缺少信息沟通的手段和工具，企业难以了解国外零部件供应商的真实情况，无法与之直接进行联系；第二是缺少采购程序的规范，信用度不高，缺少约束、规定交易双方遵守所约定的具体交易规则；第三，全球采购中，下订单时间与到货时间一般有3～4个月的周期，如此长的时间内，市场波动很大，企业冒的风险也就特别大；第四，在网上进行在线支付，目前也不是很现实的问题，“我们离真正的全球采购距离还很远”。
同时，也有业内人士一针见血地指出，中国的零部件企业比中国汽车生产企业更分散、更无序，每个国产车生产企业都有一个垂直分布的单一配套体系，这就存在着如何平衡内部集团利益的问题；还存在地方保护重重阻挡的问题，等等。
汽车厂家的有关负责人表示，实行全球采购，如果在价格、功能、服务等相同的条件下，我们还是将优先选择国内的配套厂。当然，前提是不能比别人差。
2）修改“合资法”为全球采购提供可能
就全球采购的有关问题，中国汽车工程学会理事长张兴业先生、中国汽车工业咨询发展公司高级研究员贾新光先生认为，汽车企业实行全球采购有其大的环境背景，修改的《中外合资经营企业法》删去了关于“合营企业生产经营计划，应报主管部门备案，并通过经济合同方式执行”的规定。删去这一规定意味着已不再要求中外合资经营企业向主管部门报送生产经营计划。
《中外合资经营企业法》还将“合营企业所需原材料、燃料、配套件等，应优先在中国购买，也可由合资企业自筹外汇，直接在国际市场上购买”的规定修改为“合营企业在批准的经营范围内所需的原材料、燃料等物质，按照公平、合理的原则，可以在国内市场或者国际市场购买”。这样修改表明，外商投资企业同国内其他各类企业一样，开始享有采购自主权。
汽车业的全球化体现在3个方面：汽车集团的兼并重组，零部件的全球采购，汽车出口数量越来越大。目前，国际上各大汽车公司纷纷实行全球采购、全球生产、全球合作开发、全球销售的全球经营策略。中国汽车业实行全球采购是必然的发展趋势。企业进行全球采购的标准是：产品质量好、技术水平高、价格低，可以直接供货到生产线上。
美国通用与其配套厂德尔福、福特与其配套厂Visteon早已分离，各自独立，完成了汽车与零部件的分工。而我国现在每个省市都有自己的配套体系，全国有上万家的零部件企业。如今国外著名的零部件厂纷纷在中国投资办厂，汽车厂家实行全球采购将极大地冲击中国的零部件业，加入“世贸”之后，零部件业所面临的形势将比汽车业更为严峻。
我国的汽车零部件厂也要像国外的零部件厂那样到国际市场上去竞争，使自己的产品在质量上、价格上都具备竞争能力，否则很难生存。我国的各大汽车集团在采购全球化迅速发展的今天，一定要把自己的零部件企业推向市场，到国际市场上去竞争。
中国还是有一部分具有国际竞争力的零部件企业，如果能够加强行业合作，认清当前形势，确定发展的侧重点，就能尽快增强自己的竞争优势。
面向国际和国内两个市场，利用国际和国内两种资源是所有企业都必须面对的问题，这是扩大出口和全球采购提出的机遇和挑战。我们的汽车企业（包括合资企业）都要提高自己产品的竞争能力，不仅在国内市场而且要在国际市场上有竞争力，在采购政策上不仅在国内择优采购，而且也要到国际上去采购，否则产品就不能在国际市场上站住脚，也不可能挡住进口产品的冲击。
案例10 中国市场上三种不同的采购理念
从20世纪80年代开始，为了顺应国际贸易高速发展的趋势，同时满足客户对服务水平提出的更高要求，我国的企业开始将采购环节视为供应链管理的一个重要组成部分，通过对供应链的管理实现对采购手段的优化。
在当前全球经济一体化的大环境下，采购管理作为企业提高经济效益和市场竞争能力的重要手段之一，在企业管理中的战略性地位日益受到国内企业的关注。但是，现代采购理念在中国的发展过程中，由于遭遇的“阻力来源”不同，企业解决问题的方法各异等原因，被赋予了不同的诠释，其中以胜利油田、海尔集团及上海通用汽车为代表的3种不同的采购理念最为突出。
一、胜利油田的采购理念
在采购体系改革方面，许多国有企业和胜利油田境遇相似，虽然集团购买、市场招标的意识慢慢培养起来了，但企业内部组织结构却给革新的实施带来了极大的阻碍。
胜利油田每年的物资采购总量约为85亿元，涉及钢材、木材、水泥、机电设备、仪器仪表等56个大类、12万项物资。行业特性的客观条件给企业采购的管理造成了一定的难度，然而最让胜利油田副总经理裘国泰头痛的却是其他问题。
胜利油田目前有9000多人在从事物资供应管理，庞大的体系给采购管理造成了许多困难。胜利油田每年采购资金的85亿元中，有45亿元的产品由与胜利油田有各种隶属和姻亲关系的工厂生产，其产品质量很难与市场同类产品相比，而且价格一般要比市场价高。例如，供电器这一产品的价格比市场价高20%，但由于这是由一家依靠胜利油田长期养活的残疾人福利工厂生产的产品，只能本着人道主义精神接受他们的供货，强烈的社会责任感让企业背上了沉重的包袱。同样，胜利油田使用的大多数涂料也是由下属工厂生产的，一般只能使用3年左右，而市面上一般的同类型涂料可以用10年。还有一些是上级单位指定的产品，只要符合油田使用标准且价格差不多，就必须购买指定产品。
在这样的压力下，胜利油田目前能做到的就是逐步过渡，拿出一部分采购商品来实行市场招标，一步到位是不可能的。
胜利油田的现象说明，封闭的体制是中国国有企业更新采购理念的严重阻碍。中国的大多数企业，尤其是国有企业，采购管理薄弱，计划经济、短缺经济下粗放的采购管理模式依然具有强大的惯性，采购环节漏洞带来的阻力难以消除。
统计数据显示，在目前中国工业企业的产品销售成本中，采购成本占到60%左右，可见，采购环节管理水平的高低对企业的成本和效益影响非常大。一些企业的采购行为在表面上认可和接纳了物流的形式，但处于封闭的市场竞争，在操作中没有质的改变。一些采购只是利用了物流的技术与形式，但经常是为库存而采购，而大量库存实质上是企业或部门之间没有实现无缝连接的结果，库存积压的又是企业最宝贵的流动资金。这一系列的连锁反应正是造成许多企业资金紧张、效益低下的局面没有本质改观的主要原因。
二、海尔集团的采购理念
与大型国有企业相比，一些已经克服了体制问题、全面融入国际市场竞争的企业比较容易接受全新的采购理念。这类企业中，海尔走在最前沿。海尔采取的采购策略是利用全球化网络、集中购买、以规模优势降低采购成本，同时精简供应商队伍。据统计，海尔的全球供应商数量由原先的2336家降至840家，其中国际化供应商的比例达到了71%，目前世界前500强中有44家是海尔的供应商。
对于供应商关系的管理，海尔采用的是SBD（Suburban Business District）模式：共同发展供应业务。海尔有很多产品的设计方案直接交给厂商来做，很多零部件由供应商提供今后两个月市场的产品预测，并将待开发产品形成图纸。这样一来，供应商就真正成为海尔的设计部和工厂，加快了开发速度。许多供应商的厂房和海尔的仓库之间甚至不需要汽车运输，工厂的叉车直接开到海尔的仓库，大大节约运输成本。海尔本身则侧重于核心的买卖和结算业务。这与传统的企业与供应商关系的不同在于，它从供需双方简单的买卖关系成功转型为战略合作伙伴关系，是一种共同发展的双赢策略。
1999年海尔的采购成本为5亿元，由于业务的发展，到2000年，其采购成本为7亿元，但通过对供应链管理的优化整合，2002年海尔的采购成本控制在4亿元左右。可见，利益的获得是一切企业行为的原动力。降低成本、与供应商双赢关系的稳定发展带来的经济效益，促使众多企业以积极的态度引进和探索先进、合理的采购管理模式。
与胜利油田相似，由于企业内部（尤其是大集团企业内部）采购权的集中，使海尔在进行采购环节的革新时，也遇到了涉及“人”的观念转变和既得利益调整的问题。
然而，与胜利油田不同的是，海尔在管理中已经建立起适应现代采购和物流需求的扁平化模式，在市场竞争的自我施压过程中，海尔已经有足够的能力去解决有关“人”的两个基本问题：
·一是企业首席执行官对现代采购观念的接受和推行力度；
·二是示范模式的层层贯彻与执行，彻底清除采购过程中的“暗箱”。
三、上海通用的采购理念
与从计划经济模式艰难蜕变出来的大型国有企业相比，上海通用的采购体系可以说是含着银匙出世的，没有经历体制、机构改革后的阵痛，全球集团采购策略和市场竞标体系自公司诞生之日起，就自然而然地融入了世界上最大的汽车集团——通用汽车的全球采购联盟系统中。相对于尚在理论层次彷徨的众多国有企业和民营企业，通用的采购已经完全上升到企业经营策略的高度，并与企业的供应链管理密切结合在一起。
据统计，通用汽车每年在美国的采购量为580亿美元，全球采购金额总共达到1400～1500亿美元。1993年，通用汽车提出了全球化采购的思想，并逐步将各分部的采购权集中到总部统一管理。目前，通用下设4个地区的采购部门：北美采购委员会、亚太采购委员会、非洲采购委员会和欧洲采购委员会，4个区域的采购部门定期召开电视会议，把采购信息放到全球化的平台上来共享，在采购行为中充分利用联合采购组织的优势，协同杀价，并及时通报各地供应商的情况，把某些供应商的不良行为在全球采购系统中备案。
在资源得到合理配置的基础上，通用开发了一整套供应商关系管理程序，对供应商进行评估。对好的供应商采取持续发展的合作策略，并针对采购中出现的技术问题与供应商一起协商，寻找解决问题的最佳方案；而对评估中表现糟糕的供应商，则请其离开通用的业务体系。同时，通过对全球物流路线的整合，通用将各个公司原来自行拟定的繁杂的海运物流线路集成为简单的洲际物流线路。采购和海运路线经过整合后，不仅使总体采购成本大大降低，而且使各个公司与供应商的谈判能力得到了质的提升。
案例11 宝洁——更少就是更多
一、缩减——令人不可思议
正当我们还未品味够宝洁（P＆G）优秀的品牌延伸策略给我们带来的启示时，宝洁又一次走在了前面。它正在做一件不可思议的事情：缩减。
这个世界是否真的需要有31种不同的海飞丝香波，或52个版本的佳洁士牙膏呢？宝洁公司，当今世界卓越的营销者，认为答案是“不”。经过数十年对改进型的甲产品，柠檬香型的乙产品，以及超大型的别的东西进行推陈出新之后，P＆G已发现，它销售了太多种不同的产品品种。现在，它已开始干一件不可思议的事情：缩减。现在宝洁公司在美国本土的产品名单较20世纪90年代初已减少了1/3。单是在头发护理用品一项上，它就砍掉了近一半的产品品种。更少的型号、大小、包装及配方意味着消费者拥有更少的选择，所以销售额将会下降。是这样吗？错！护发用品的市场份额在过去的5年中增长了近5个百分点，达到36.5%。P＆G的总销售额，凭借其全球性的扩张，在同一时期内也已增长了1/3。
P＆G调整其产品名单的活动，仅是其庞大的简单化战略的一部分。这家公司正大刀阔斧地削减其大部分的营销活动，从而在削减成本、更好地为顾客服务及全球扩张的活动中，于各种复杂的层面中开辟出一条道路。除了对失去控制的产品繁衍说“不”之外，它正在全世界范围内将其产品的配方和包装标准化，出售边缘品牌，砍掉低效的促销活动，并减少新产品推行。它甚至将其神圣的广告支出预算置于显微镜下仔细研究，以便在2000年之前将总营销成本由占收入的25%压缩到20%。
二、更少就是更多
商店常常充斥着那些人们从未购买的商品，这种浪费是惊人的。科特·萨尔蒙公司的研究和佩因·韦伯公司的分析家安德鲁·肖尔的研究结果显示：7.6%的个人护理和家用产品占据了该领域全部销售额的84.5%，其余许多产品几乎从未被消费者注意过。
同时，复杂的产品队列和定价给零售商们造成更为严重的问题，他们不得不在大量的特价和折扣价中努力弄清楚发票金额——他会经常性地失误。根据安德生咨询公司的研究，所有食品杂货发票中有令人吃惊的38%的比例出现了需要特别处理和修正的错误。
5年前，P＆G率先通过大量削减超级市场特价商品的供应以获得更低标价的方法，施行了更为稳定的定价。起初，零售商们被他们的折扣商品和特价商品交易的损失惊呆了，P＆G的销售额也下降了。但截至1996年5月份，它的总市场占有率不是保持平稳，而是在38个月中呈直线增长。
三、臃肿的体系
现在，存在一些关于简单化趋势将会走多远的争论。毕竟就在不久前，许多公司还在挥舞着微观市场营销的旗帜，将经过仔细校准过的产品和信息定位在更小的消费者市场细分中。然而，无可否认，在20世纪70年代和80年代成长起来的臃肿的包装商品营销体系需要减重。根据一家行业出版物《新产品新闻》的报道，消费用品公司每年推出2万多种新产品，但死亡率很高。市场调研公司说，由全美最大的广告主推的新产品中只有约l/4在全国性销售渠道中保留了超过两年的时间。
P＆G减少复杂性的活动始于20世纪80年代全面质量管理运动（TQM）。它通过削减专门化产品的数量，集中供应商以及提高生产厂效率的办法，实现了大量的节约。令人难以置信的是，P＆G曾拥有61种Always品牌的笔记本封面，现在它只有13种。这些行动，连同1993年裁减了13000个工作岗位和30家工厂的结构重整，将该公司每年的生产和销售成本压缩了近16亿美元，即过去5年中超过8%的总成本。它相信到20世纪末，还可以压缩20亿美元的成本。
与此同时，超级贸易商如WaI—Mart的兴起也刺激了简单化。这个极富效率的零售商已成为P＆G最大的贸易顾客之一，它日益强烈地向其卖主要求简化的定价和运输。在向WaI—Mad学习的过程中，P＆G创造了一种更为精干的后勤供应系统。现在40%以上的P＆G订单是根据顾客仓库的提货情况而自动传送的，这样就减少了大量的文书工作，并使得库存成本大减。事实上，宝洁的体制已成为其他生产商竞相效仿的对象。
四、行业的冲击者
简单化迅速地显示了效果：护发用品领域中，每个品种的销售额都翻了不止一倍。在日本，P＆G将其Max Factor化妆品的种类由1995年7月的1385种减至9个月后的828种，销售额攀升了6%。
1996年7月份，当P＆G出售了销售止疼药Aleve的合资企业股份以摆脱困境时，它使整个行业为之震惊。由于未能将Aleve在全球推广而与另一合资方Rochc控股公司就财务条款达成一致，P＆G以1.2亿美元的税后收益卖掉了其50%的股份。这种行动几乎难以与这家长期以来为追求其战略目标而不顾财务后果的公司相联系起来。P＆G不但砍掉了低收益的品种与品牌，而且也通过在经理们推行新产品时实施预算监控的方法来对新产品实行所谓的“生育控制”。一位P＆G的经理说：“在公司内确实有真正的趋势在做更少、更大的事。”
P＆G同样也致力于减少提供给零售商及分销商的特价交易所导致的混乱与费用，这些交易是营销复杂性的又一种高费用及令人迷惑的形式，它们造成货架价格每周波动，并使消费者依据价格而不是品牌优劣来做出购买决定。
无休止的商业促销不仅使消费者迷惑，它们同样也使得那些忙碌于折价商品的商店在将账单输入计算机时变得不知所措。当一次性的交易使批发商与零售商因低价而大量购入时，工厂不得不经常应付人造的需求膨胀。
在5年前一次勇敢的行动中，P＆G将其提供给零售商的无止境折扣活动大量减少，而相应地降低了大多数产品的标价。皮普说这种战略是“为了试图避免由于不断涨跌而造成的品牌忠诚度下降的价格模式”。通过削减特价交易，P＆G已成功地将那些须由手工校正的发票的错误比例由两年前的31%降至6%。在欧洲它也正在引入同样的概念。
P＆G同时也大幅削减了消费者的赠券。从1980年4%的回收率降至现今的2%，赠券已成为一种越来越低效的吸引新顾客的方法。相应地，P＆G将大部分钱用于降低价格和其他的促销活动，如品尝和店堂内展示。截至目前，它已减少一半的赠券使用量，并且可能会更进一步减少。4月份以来，P＆G已试着在纽约州的偏远地区消除赠券的使用。在该试验地区的操作人员，魏格曼说P＆G产品的销售额在商店里是上升的。
五、脆弱的广告预算
P＆G，当今世界最大的广告主，甚至在重新考虑它应该花多少钱来做广告。即使是在1993年的结构重整中，广告仍保持着超然的地位。1996年的广告支出可能仍会比1995年的33亿美元有所增长，但会是一个更低的速度。皮普说：“主要的事情是注意那些无效的运作。”这家公司通过把大多数媒体购买费用集中在一个广告代理机构的做法，节约了数百万美元。同样，通过使用更少的制片厂和利用同一地点为数个国家制作广告，它已减少了25%的电视广告制作成本。
六、简单化不简单
并非每个人都信奉P＆G“更少就是更多”的信条。克拉夫特的鲍林说，食品行业就是一个与P＆G的家用产品行业不同的种类。“品种是重要的，”他说，“拿冰淇淋来讲，香精和巧克力是冰淇淋的主要成分，但如果冰淇淋中只有香精和巧克力，那有多少次您会去重复购买呢？”
很难说P＆G的全面效果会是怎样。1996年7月30日结束的财政年度中扣除非经常项目的赢利上升了12%，达到30亿美元，即使销售额仅上升了5%至353亿美元，8.6%的利润率也是过去45年之中最高的，海外市场的大幅增长帮了忙——在中国的销售量的增长率超过了50%。可以说，这些异常大的利润率是简单化的能量的明证。
然而，简单化无法保证两位数的利润率收益。在本季度P＆G的增长将放缓，因为缓慢的无处方药品和牙膏销量使其蒙受损失。而且P＆G在佳洁士牙膏的竞争中显示：当情况变得棘手时，它有时会偏离简单化这一轨道。被联合利华、PLC的Mendatent和其他对手连连打击，佳洁士不久将提供一次买一赠一的促销活动——一次P＆G称为“与其进行总方向不符”的行动。即使对P＆G来说，简单化也不是一件简单的问题。