第4章 供应商选择评估管理的标准（1）

案例12 震颤的供应链

供应商对企业的重要性与日俱增，单从材料成本的角度看，通常有50%～85%的成本是支付给供应商的。除此之外，供应商所提供的品质、交期及服务，无不直接影响企业的竞争力。成功的采购不仅依赖于采购人员出色的谈判技能，更依赖于高水平的供应商持续开发与全面管理。

选择供应商是采购工作中最为关键的阶段，直接决定能否实现企业采购业务的目标。一般情况下，供应商选择不是采购员个人的事，而是一个集体的决策，需要企业各部门有关人员共同参与讨论、共同决定，获得各个部门包括采购部的决策者和其他部门的决策影响者的认可。

评估供应商是选择供应商的重要一步，在由企业相关职能部门人员组成的评估小组的带领下，根据相应的评估指标，例如，技术水平、产品质量、供应能力、价格及成本构成、地理位置、可靠性（信誉）、售后服务、提前期、交货准确率、快速响应能力等，对潜在供应商进行全面的评估，以确定合适的供应商。

2008年5月12日，一场突如其来的大地震，顷刻间将汶川及周边地区与外界连通的链条破坏。

在这个链条上连接的还有汽车的主机厂和供应商。尽管一个主机厂在全国各地可能有成百上千家供应商与之“对接”，但是只要其中任何一家供应商的物流出现问题，就足以让远在千里之外的主机厂心急火燎。

对于一向倡导“零库存”管理的日本汽车厂商来说，汶川大地震带给他们的可能是更深刻的反思，因为“零库存”意味着：如果有一家零部件供应商不及时供货，主机厂的生产线就不得不停止运转。

四川一汽丰田和广州本田，时下正忙于修补被地震撕裂的供应链。

一、断链危机

5月17日下午，广州本田执行副总经理乘坐飞机抵达成都，他是“5·12”汶川大地震发生以来，国内第一位赶赴成都安抚供应商的车企老总。广州本田总经办广报科负责人确认，为广州本田生产一种关键零部件的四川某供应商，在这次地震中受到了损害。

由于交通受阻加上余震不断，受灾地区的供应商何时能复产并恢复向主机厂供货，暂时还不清楚。据广州本田另一位内部人士透露：“这类关键零部件供应一旦中断，将直接影响到第八代雅阁批量生产，这正是本田对抗丰田凯美瑞的王牌产品。”

位于成都市经济技术开发区的“天兴山田”公司是一家中日合资并由日方控股的零部件制造商，是广州本田在四川的一家关键性零部件供应商。此前该公司一直为五羊本田等摩托车厂供应关键性零部件，后来“顺理成章”入围广州本田轿车零部件供应商行列，目前主要生产油泵、齿轮盒、自动变速器和曲轴箱盖等，涉及发动机和变速箱等轿车核心零部件。受余震不断及物流压力的影响，当地多家整车和零部件企业都处于间歇性停产状态。

二、“零库存”风险

“公司内部正在积极商讨应对措施，避免出现因地震灾区供应商停产导致主机厂生产线停工的状况。”广州本田内部人士解释说，任何一家主机厂在一般情况下都会找到并签约一家备用供应商，以便在特殊时期（如遇到地震等不可抗拒因素中断供货）能保证生产流程正常进行。

言下之意，如果位于地震灾区的供应商短期内无法恢复供货，广州本田将启动“备选”方案，即要求备用供应商为主机厂供应所需零部件。然而，如果不是一类零部件，而是多种零部件供应同时出现不能及时供货的问题时，主机厂的“备选”方案可能就显得杯水车薪了。位于成都的四川一汽丰田，就因为周边供应商都处于地震灾区，而面临暂时停产柯斯达客车的现实问题。

5月21日，四川一汽丰田公司已经通过调整不同车型的生产计划，来应对部分供应商链条断裂的难题，以实现工厂尽快复产。由于多家为客车柯斯达生产零部件的供应商分布在都江堰、绵阳等地震灾害严重区域，因此从5月22日正式复产后，生产线将主要用于组装丰田PRADO普拉多一款车型。

普拉多的国产化率不高，其中关键零部件基本上依赖进口，所以只要与外界的物流能够打通，该车在成都工厂的生产基本上不会受地震影响。四川一汽丰田采购部门得到的反馈是，柯斯达客车的11家关键零部件供应商中，有8家在当地的供应商地震后生产都受到不同程度的影响，其中最为关键的车桥部件生产商就在重灾区都江堰。车桥的生产库存只够一天，人造板库存够二天，方向盘最多，但也仅够三天半。对于最喜欢将零部件库存压缩到最低以减少浪费的丰田而言（丰田在全世界的工厂都在力求实现“零库存”目标），突如其来的地震让其在华的合资工厂措手不及。

三、局部影响

位于产业链上游的零部件供应商一旦出现问题，势必波及产业下游的主机厂。然而，如果这家零部件商又同时为多家主机厂配套，后果又如何呢？

坐落于绵阳市经济技术开发区的华晨瑞安汽车零部件有限公司，是为沈阳航天三菱发动机制造有限公司生产发动机凸轮轴的供应商；与此同时，沈阳航天三菱同时为长城、比亚迪、华晨金杯、东南三菱和长丰等多家国内车企供应三菱4G69发动机。受地震影响，华晨瑞安绵阳工厂生产线一度停产，由此可能引发的多米诺骨效应可想而知。工厂已经于5月15日逐步恢复试生产，但是由于近段时间四川各地余震不断，员工的情绪和生产的效率都受到很大影响。华晨瑞安综合办负责人杨磊表示，虽然钢架结构的厂房并未垮塌，但是地震一度造成生产线上的车床和磨床等设备精度失准，经技术专家维修和调教，目前受损设备已经可以投入正常使用。

国内最大的微型汽车后桥生产企业——四川建安车桥公司位于距离汶川仅120千米雅安市，受地震影响工厂生产一度停滞，而与它配套的主机厂如长安、哈飞、昌河、上汽通用五菱、奇瑞、吉利、比亚迪、东风渝安、北汽福田和广西柳汽等，都将可能因此受到波及。

离地震中心汶川较近的雅安、成都和绵阳等地的汽车企业的厂房、设施等也受到一定程度的损坏。由于厂房受损和停产情况不同，这些企业所遭受的损失从数百万元到数千万元不等。

国内汽车零部件产业主要集中在珠三角（广州）、长三角、华中（武汉）和东北（长春），西南地区汽车零部件产业则以长安总部基地重庆最为稠密，因此此番受地震影响的四川零部件产业，对全国汽车产业链只可能产生局部影响。

本土车企的生产影响不会太大，日韩车企相对来说影响会更大一些。即便是用一类零部件，本土车企也经常找两家以上的供应商来为自己配套，这样便于供应商之间竞相压价。日韩企业为了追求规模效应则正好相反，他们对某类零部件一般只找一家供应商。

案例13 供应商的选择——俄亥俄工具公司的实例

俄亥俄工具公司设计出了一种新机器，该机器比市场上同类型的所有机器都要好。估计机器投产后，年销售额约为20万美元。该机器竞争上的最大优点是有一个独特的凸轮部件，从而使得操作者能够快速调整好设备。

为了实现机器设计方案的优势，每台机器需要的两个凸轮的制造公差要求很小，因此不容易由实心棒料加工该零件，可能的加工方法限定了铸件的类型。从技术上考虑，需要通过机械加工来提供所需要的表面，但面临着加工困难的问题。另一个生产该零件的办法是粉末冶金。

一、候选的供应商

从许多家粉末冶金的供应商中，俄亥俄工具公司确定了3个可能的供应商，分别是供应商A、供应商B和供应商C。

1.供应商A

供应商A位于1000英里（1英里=1.609千米）以外，是粉末冶金领域的巨头之一。俄亥俄工具公司去年向该供应商采购过另一产品的零件，但该供应商不能按协商的进度交货。供应商A经长途电话多次许下交货承诺，但直到采购经理跑到该厂催货，零件晚了三个月才到货。由于该零件交货延误，产品的其他零件也不得不搁置一旁，一些工人也被暂时解雇。此外，该延误致使俄亥俄工具公司向顾客赔偿了违约金，这也是一笔不小的损失。

2.供应商B

供应商B距俄亥俄工具公司300英里，相对来说是粉末冶金领域的新手。公司经理来公司时间不长，但曾在一家老公司积累了丰富的经验。俄亥俄工具公司过去与供应商B合作很愉快。供应商B作为对报价要求的答复，建议放宽几个尺寸的公差要求，因为其工人不能按指定的公差加工。但是，俄亥俄工具公司的工程部认为要发挥凸轮的关键作用就必须按原定公差制造。该信息反馈给供应商B后，供应商B表示退出报价。

考虑到供应商B的供货情况一直很好，采购经理觉得有必要再次争取供应商B的报价。因此，采购经理亲临该厂讨论这一问题，并且了解到该厂能够进一步提高中心孔的精度。这样几乎可以保证凸轮外径表面的累积误差满足指定公差要求。工程部同意相应修改零件图，允许凸轮表面适当放宽公差要求。在这个基础上，供应商B提出新一轮报价。

该报价包含了对零件图的相应修改，也就是供应商B负责对零件的机械加工，加工成本已包含在报价中。

3.供应商C

第三个供应商，即供应商C，俄亥俄工具公司以前没有同它做过生意，但这次也希望它就凸轮报价。供应商C是一个大型汽车公司的附属公司，在技术上有很好的声誉。该汽车公司正考虑在汽车生产线上采用几个粉末金属零件。

供应商C距俄亥俄工具公司900英里，每件需运费0.012美元。而且在供应商C的报价方案中，所交凸轮的一个表面有一处凸起，需要俄亥俄工具公司进行机械加工才能保证零件性能。尽管在这种情况下需要专业加工技术，但是，俄亥俄工具公司估计每批超过5000件的时候，每件再花0.06美元就能去掉这个凸起。至此，报价全部收到，机器其他零件的制造也就有了保证，最终装配安排在12周之后。

二、选择供应商的要求

选择供应商的一般要求是：信息共享、风险共担、利益“双赢”。制造商与供应商的良好合作关系应体现在以下方面：

（1）让供应商了解企业的生产过程，使供应商能清楚企业所需要的原材料，配件的规格、质量、数量、期限等。

（2）制造商提供自己的经营计划、经营策略等，使供应商了解企业的发展目标。

（3）供应商与企业之间要明确相互的责任、相互的利益，以保持团结一致，达到双赢的目的。

要实现供应商与制造商的战略合作关系，商业信誉是第一位的，但同时应把握好以下内容：

·供应商能保证供应件的质量标准和低成本；

·制造商能保证对供应配件的稳定需求。

三、供应商选择的过程

俄亥俄工具公司在把握好供应商选择的要求后，对A、B、C三个供应商进行了选择，选择过程如下：

（1）在选择供应商之前，首先要确定加工的技术方法，在选定的三种技术方法中，一是放弃了由实心棒料加工的方法；二是铸造成为零件的可能方法，但又难以实现加工的精度和表面；三是一个可能的办法，即粉末冶金。最终，俄亥俄工具公司决定在从事粉末冶金工业的三位供应商中进行选择。

（2）在供应商的选择过程中，B的报价最高，但隐含于其中的运费（B企业为0.005美元，而A和C企业是0.012美元）和信誉，可以使俄亥俄工具公司得到实际利益。如果不考虑信誉因素，报价高低是显而易见的优势或劣势，而运费则是内在的实际利益或损失。这一点体现的正是“第三利润源泉”的含义。

评审以上三个报价，很明显供应商B的成本相对较高。采购经理电话通知供应商B要求对其成本进行复审。

俄亥俄工具公司最终选择了B供应商作为其供应商。

案例14 西门子的供应商管理战略

作为全球领先的电子和电气工程公司，西门子高度重视采购工作，并且在全球采购市场扮演着举足轻重的角色。西门子每年的采购量大约有110多亿欧元。目前的采购来源绝大部分还是在欧洲。但近几年，这种形势开始发生很大的变化，西门子在亚洲的采购量已经达到了约15亿欧元/年的水平。在这15亿欧元的采购中，在中国采购并且在中国使用的约8亿欧元，余下被用于其他国家。

全球经济一体化的发展使得西门子这样的企业都不可能在本企业或本土内生产出所需要的全部零部件。因此，选择并管理好散布于世界各地的供应商是大型跨国企业保证质量和信誉的关键。

供应商与西门子合作能在很大程度上提升他们的价值。如果能够与西门子建立长期的业务联系，对于这个供应商来讲是非常有益的，因为与什么样的公司合作能够反映出这个供应商是一个什么样的水平。所以，西门子对采购的质量要求非常高，对供应商的要求也非常高。

一、供应商是伙伴而不是对手

供应商管理是整个供应系统管理的基础。供应系统由原材料供应商、生产商、经销商和最终用户组成，每一个环节既是上一个环节的用户，又是下一个环节的供应商，供应系统的所有环节组成了广泛意义上的全体供应商联盟，共同努力来击败真正的竞争者——其他供应系统联盟，而不是在供应系统内部相互竞争，消耗内力。

西门子公司在其供应商管理战略中明确提出“Your success is our success， our success is your success”（你们的成功就是我们的成功，我们的成功就是你们的成功）的口号，将传统意义上企业与供应商之间的那种短期的、松散的、互为竞争对手的关系转变为长期的、紧密的、互为合作伙伴的关系。西门子将与供应商的关系放在经营战略的高度来考虑是有其实际原因的：原材料、零部件的采购成本包括对服务的需求已经超过公司年销售收入的50%，而且这种成本上涨的趋势还在继续，若不及时采取措施降低成本、提高质量，将无法在竞争中立于不败之地。因此，西门子提出供应商管理的目标就是与所有供应商结成战略合作伙伴关系，共同“在中国市场上具有竞争力”。

西门子的供应商管理战略包括管理目标、供应商的选择、供应商的评估和供应商的发展4个方面，而此整个战略内容是层层深入、目标明确的，可操作性很强。

二、管理目标

在供应商管理的目标上，西门子公司要求各级供应商必须不断地改进工作，降低运费，缩短订货时间，及时送货；而且还必须通过ISO质量认证体系的认证，达到西门子的质量标准和世界级的质量标准，尽量降低失误率。供应商还必须与西门子签订严格的质量保证协议。

为实现上述目标，西门子对现有的三大类100多个原材料零部件供应商进行严格的评估和筛选，留下其中的40余家佼佼者作为基本供应商，并着手与其中的数家建立战略合作伙伴关系，共谋发展。

三、供应商的选择

一个好的供应商是确保供应物料的质量、价格和交货期的关键。因此，在供应商系统管理中，供应商的选择是至关重要的。

与其他大型公司一样，西门子从全面质量管理的角度出发，在每一个零部件上注重选择个数有限的可靠供应商，甚至是单一的供应商，以便发展合作关系。

西门子在供应商选择方面的具体目标是：与供应商发展高标准的信任与合作关系，把买卖关系从对手、胜利者—失败者、契约—讨价还价的关系改变为合作的、团队型关系，使彼此能为对方考虑；与供应商建立一种能促进其不断降低成本、提高产品质量的契约关系；与供应商达成长期共识、彼此在物流流程的高度一体化下同步展开业务；与供应商之间开放沟通渠道，实现信息共享、共担风险、共享利益；使供应商参与到产品的设计和创新过程中，使每个供应商确实感觉到“西门子的用户就是我的用户、让用户满意是我应尽的责任”。

四、供应商的评估

供应商的选择依赖于对供应商的全面评估，因此供应商的评估也可以看做供应商选择的核心环节。西门子由采购部、技术部、生产部和质保部联手组成评估小组，制定了正规的评价体系和评价标准，从价格、质量、后勤服务和技术服务等方面对每一个现实的和潜在的供应商进行严格的打分、内部交流及结果比较，将结果作为选择供应商的依据。

1.技术能力的评估

技术水平是供应商选择的基础。评价首先从供应商是否是业内的佼佼者甚至领导者入手。众所周知，西门子在世界电器行业中占有举足轻重的地位，因此，根据彼此依存的理念必然要求比竞争对手拥有更为优秀的供应商，西门子坚信技术和设计能力的完善是改进和发展产品性能的保障，因此技术能力的评估还要考查供应商是否有对质量不断深入研究和发展的过程，其中尤为重要的是供应商对研究部门的重视程度，这关系到西门子的不断升级和换代。

2.价格和成本评估

评价内容包括价格行为及政策、降低成本的努力、适应市场和西门子要求的能力及服务和支持方面的表现等方面。第一方面以现行的市场价格水平和两年来各供应商的价格走向为基准，兼顾付款条件打分。第二方面考虑降低成本方面的努力，目的是鼓励供应商主动加入到西门子降低成本的努力中，以达到有效削减西门子生产成本和运作成本、加强整体竞争的目的。第三方面的考虑主要是从避免有财务问题的供应商对整个供应系统造成危害的方面考虑的，同时考虑到供应商的生产能力和国际化水平。第四方面的评估主要是对其销售人员素质及上层领导者对与西门子建立长期合作伙伴关系方面的认识的考察。

3.质量评估

质量评估是从质量性能、质量体系和对质量重要性的认识及合作服务和支持方面的表现考虑。质量性能包括以往到货材料的质量情况与价格的相关性等方面；质量体系指供应商通过了哪些国际质量认证和对这些认证有效性的审核，以及供应商对通过国际质量认证的态度；服务方面的考察主要是其对发生质量问题情况下的反应和处理速度，提供紧急服务及必要的免费服务方面的主动性及有关人员提供技术支持的能力。

4.后勤考察

后勤考察主要是交货方面的评估。及时交货是精益生产的必要条件。同时为了减少库存，西门子正在努力推行包括减少批量、频繁和可靠的交货计划、压缩运转周期、采购高质量供应物料的准时采购制。根据不同材料及零部件各自的特点，西门子有计划地压缩订货时间，这就意味着供应商必须能按照要求小批量准时供货，以保证西门子生产活动的物流准时、畅通。

五、供应商类型及发展战略

经过严格的评估，所有的供应商被分为4类，即良好型供应商、可以接受型供应商、受限制型供应商和终止型供应商。

毫无疑问，被评为良好型供应商的是西门子将要与之发展为战略伙伴的供应商，寻找到这样一个供应商也是西门子整个供应商管理战略的灵魂所在。西门子的思路是尽量提高向其采购的数量，定期进行政策透明的沟通，并随时邀请其参加有关新产品的研制，以便听取和吸收宝贵意见。同时，在必要时向此类战略伙伴提供适时的培训与技术支持，还可考虑帮助关键零部件厂建立自己的供应商管理体系，使西门子从源头就获得比其他竞争对手更具优势的供应体系，真正做到“双赢”，利益共享，责任共担。对那些可以接受型的供应商，西门子要根据材料需求的实际情况，与之保持一定的供货关系，并将其视为可能的战略伙伴关系，帮助其建立自我优化目标，作为防范供货危险的必要手段。而对于受限制型的供应商，已经不再适宜进一步发展关系，采取保守合作的态度，降低采购量并不再考虑与之长期发展关系。对最后一类供应商，西门子采取的是尽快终止合作的策略。

案例15 TCL对供应商的评估

一个成功的供应链管理需要有高水准的供应商配合。对于处在竞争异常激烈的彩电行业的TCL来说，若能找到可为采购及供应等部门贡献力量的供应商，并与他们进行合作是相当必要的。

TCL王牌电子（深圳）有限公司于1992年进入彩电行业。刚开始的供应商评估工作是由供应方即惠州长城公司来做的。1996年，公司具备了生产条件之后才开始自行开展供应商评估工作。目前，TCL已经建立起了一整套供应商评估体系，其评估原则也已逐渐成为企业文化的一部分。供应商评估工作在企业实施稳定的供应链合作关系、保证产品质量、降低生产成本、提高经济效益等方面发挥着巨大的作用。

一、建立有效的供应商评估体系，并逐步完善

供应商综合评估的指标体系是企业对供应商进行综合评价的依据和标准，不同的行业、企业，产品需求环境下的供应商评估应各不相同，但基本都会涉及供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协定等可能影响供应链合作关系的方面。

建立供应商的评估体系通常是先成立一个评估小组，然后确定评估方案、评估标准、评估目标等。

TCL的评估小组有10个，包括部品采购类、生产设备类、检测设备类、后勤设备类、动力设备类等，并针对每一类都制定了相应的管理办法。

目前，很多企业在供应商评估工作中存在着个人权利太大、一人说了算的现象，这导致主观成分过多，同时在其中还存在一些个人的成分，容易产生消极的后果。例如，供应商选择的标准不全面，大多只集中在评估要素的某一方面，如产品质量、价格、交货准时性和批量等，没有形成一个全面的供应商评估指标体系，不能对供应商做出全面、具体、客观的评价。建立规范的评估体系可以有效解决这个问题。

二、评估过程

TCL评估的对象主要有两类：现有供应商和新的潜在供应商，其评估过程如下。

（1）对于现有合格的供应商，每个月做一个调查，着重就价格、交货期、进货合格率、质量事故等进行正常评估，1～2年做一次现场评估。这样产品合格率、交货期基本上可以达到100%。

（2）对于新的潜在供应商，其评估过程要复杂一些。通常是产品设计部门提出对新材料的需求，然后要求潜在的目标供应商提供基本情况，内容包括公司概况、生产规模、生产能力、给哪些企业供货、ISO 9000认证情况、安全认证情况、相关记录、样品分析等，最后进行报价。

评估完成后，TCL对该供应商做一个初步的现场考察，察看其提供的材料与实际情况是否一致。现场考察基本上按ISO 9000的要求进行。最后，将现场考察结果汇总后交部品管理小组讨论。在供应商资格认定之后，公司各相关部门，包括品质部、部品部、采购部门等再进行正式的考察。如果正式考察确定没有问题，就可以小批量供货了。供货期考察一般进行3个月，期间若没有问题再增加数量。

三、动态评估，使评估发挥其最大功效

在保持供应链合作关系的过程中，市场需求和供应都在不断变化，必须在保持供应商相对稳定的条件下，根据实际情况及时修改供应商评价标准，或重新开始新的供应商评估。

TCL有一个基本思路，就是合格的供应商队伍不应该总是静态的，而应该是动态的，这样才能引入竞争机制，淘汰差的供应商，引入好的供应商，达到优化供应商质量的目的。

TCL的供应商基本上是行业内出类拔萃的，也几乎都是主动找上门来希望能成为TCL供应商的厂家。

四、评估的关键要素

在所有的评估要素中，质量是最基本的前提。如果产品质量过不了关，其余一切都免谈，没有再评的必要了。TCL要求自己的产品质量要满足客户的需求，因而就要保证供应商提供的元器件能满足TCL的品质要求。价格因素也相当重要，但只有在质量得到保证的前提下谈价格才有意义。

目前，TCL的供应商基本能做到100%的产品合格率，因此，价格就成了评估的主要因素。TCL会要求新的供应商提供一个成本分析表，内容包括生产某一元器件由哪些原材料组成、费用是如何构成的、价格空间还有多少，如果认为有不合理的因素，就会要求供应商进行调整。

案例16 普尔斯马特危机背后的采购黑幕

2004年7月，普尔斯马特（简称普马）长沙会员店被诉拖欠租金，普马资金链紧绷问题浮出水面。随后，青岛、北京、昆明、武汉等地供应商纷纷向当地普马会员店和诺玛特超市索要被拖欠的货款，引发了全国性的挤兑风潮，普马在全国的40家店便以多米诺骨牌的方式迅速崩溃。案发时，普马会员店和诺玛特共拖欠全国供应商货款20多亿元。2005年1月，普尔斯马特中国总部北京学清路店关闭。2005年4月30日，普马总店被查封。

随着普马店的连续关闭，这个“普马中国骗局”彻底败露：以跨国零售巨头自居的普马，其实是地地道道的中国民企。普尔斯马特本是美国一家零售企业，一家叫诺衡物流集团的民营企业以特许经营模式引入中国并全资经营，下面直接控制着普尔斯马特和诺玛特两种最重要的业态。在获得美国普尔斯马特的授权后，于1997年在北京开了第一家会员店，2000年后又自行推出大型购物中心诺玛特。7年来，北京普马已在全国陆续开设41家分店。

一、资金链危机缘起

普马近年投入大量资金发展诺玛特业态，导致其资金链出现问题，近两年的大肆扩张占用了企业绝大部分资金。零售商所需要的流动资金量很大，一旦资金链出现问题，资金周转就会很困难，必将影响进货和商家信誉，也可能进一步影响其正常经营。从商业角度讲，普马的赢利和运作模式实际上是建立在供应商、地产商及其他相关企业给予其商业信用的基础上的。而一旦这种商业信用不复存在，普马的运营肯定要出问题。

采购通常是零售企业的黑洞，在长沙出事之前，诺衡普尔斯马特已经派出人员针对当地的采购部门进行审查。结果昆明的一名采购经理打了电话给30多个供应商，让他们来赶快结款，面对这样的“挤兑”，诺衡普尔斯马特的资金链出现断裂。

在普马资金链危机中，正是这些受盘剥、在普马的采购中吃尽苦头的供应商联手最先声讨普马，把普马逼上了绝境。

二、采购失控形成利润黑洞

从某种意义上说，采购的职能就是代替消费者做出选择，他们代替消费者决定哪些商品可以上架销售，因此，对拥有选择商品权力的采购人员来说，如果没有严密的监控，这种权力可以在供应商处寻租，这就很有可能导致腐败。

零售企业的一般采购流程是：挑选商品—挑选供应商—谈判—签订合同—下订单—交货—付款，这其中任意一个环节都有可能导致采购员“伸手”。

普马危机爆发后，一家大型连锁卖场的零售商品采购高级经理透露了零售业采购中触目惊心的黑幕手法，他说：“零售企业利润的50%以上都被采购偷走了！普尔斯马特危机显示的只是零售业采购痼疾的冰山一角，目前采购腐败已经严重地威胁到零售业的健康发展。”一些零售企业的采购负责人也表示，在相当程度上，零售企业微薄利润的波动甚至取决于对采购人员的管理是否到位。

三、向供应商收取多种费用

“供货等于找死，不供只有等死”，一位供应商如是说。供应商们现在正处于这种尴尬境地。

随着普马的危机引爆，大型超市等零售终端毫无节制地盘剥与压榨供应商的内幕被层层揭开。

一位供应商说：“诺玛特两家店还未开张就开始向我们收取高昂的进场费，为了能够把自己的产品摆进大超市，我们只好掏钱来适应‘潜规则’”。普马自诞生之日就要交进场费，想进卖场的供应商每年要缴纳数额不等的进场费，高则几万元，少则两三千元。同时，还要照货物的利润空间将销售收入的2%～10%返还给普马作为“提成”。

收完进场费后，诺玛特超市与供应商签订供货合同，一般把货款结算期定为3个月以上，且随意性相当大，有时可以拖到1年以上。

货品上架后，超市还向供应商收取各种名目的费用：条码费、堆头费、海报费、银行卡结算费、补损费、补差费、新店扩张赞助费、市场推广费、节假日促销费，等等。

供应商要在逢年过节赞助数千元的“过节费”，还要支付派驻超市促销员的管理费和工资。逢店庆、新店开张，还要交“庆典费”。想装饰一下专柜，要交“形象费”，想把商品摆在显眼的地方，要交“置容费”。

名目繁多的收费、漫长的结款周期扼紧了供应商的咽喉，而后者根本没有讨价还价的余地。

更为可怕的是，不少大型卖场为吸引客源，把供应商的货物分为一、二、三、四类，强迫降低价格：一类产品在结款的基础上卖场强行降价10%，二类产品降价5%，三类产品保平。记者采访时，一个供应商还向记者道出了很多黑幕，超市上到总经理、营业部经理，下到普通采购员，经常以各种名目向供应商要钱，比如回扣、报销电话费和差旅费等。

案例17 IBM的供应商行为准则

IBM对供应商进行了严格的选择和评估，而且还提出了一个监督供应商表现的通用方法，即不是考察采购商品的供应情况、能否按时交货或者服务情况，而是考察供应商的社会责任感。

为此，IBM制定了一个供应商行为准则，为监督供应商在劳工和招聘、健康与安全、道德和环境保护等方面的表现提供了一个标准。IBM要求供应商满足这个行为准则。

一、供应商行为准则的宗旨

供应商行为准则（以下简称为“准则”）的编写旨在帮助供应商了解IBM的供应商行为准则和将要采取的措施，进而遵守IBM对供应商多方面行为提出的高标准。准则深入讨论了IBM的供应商行为准则并提供了具体指南，IBM将使用这些指南来评估供应商的遵守情况。

IBM的供应商有义务遵守IBM的供应商行为准则。准则也可以帮助供应商评测他们现有的行为表现并制定内部的改进计划。

IBM希望他们的一级供应商使用准则作为指南与他们相应的分包商和供应商（包括合同雇员的提供商）一起履行他们自己的准则——这些准则与IBM的准则相同或相当。

二、供应商行为准则的内容

供应商行为准则主要包括以下13个方面的内容。

1）强制性劳工

IBM供应商不可雇用任何类型的强制性的或非自愿的劳工（如强制性的、抵押的、契约的或非自愿的监狱劳工），雇用关系应是自愿的。

2）童工

IBM供应商不可雇用童工。术语“童工”指年龄低于以下标准的被雇用人：在15岁（或在某些国家或地区的法律中规定为14岁）以下、或在完成义务教育年龄之下、或在所在国家/地区的最低雇用年龄以下，以规定年龄中最大的年龄为准。我们支持实行合法的工厂学徒计划，这些计划应当遵守所有适用于此类学徒计划的法律和法规。

3）薪酬及福利

IBM供应商应起码遵守所有适用的工资和工时法律和法规（包括与最低工资、加班工资、计件工资和其他补偿部分相关的法律和法规）并提供法律要求的福利。

4）工作时间

IBM供应商的工作时间不得超过当地规定的工作时间，对加班应适当进行补偿。不得要求工人每周工作超过60个小时（包括加班），获得他们同意的特别业务情况除外。在工作周最大值较少的国家或地区，适用该标准。每周7天，必须允许雇员至少休息1天。

5）反歧视

IBM供应商不得在聘用和雇用中在以下方面存在歧视：种族、宗教、年龄、国籍、社会或民族背景、性倾向、性别、性别取向或表达、婚姻状况、怀孕、政治背景或残疾。

6）尊重他人

IBM供应商须尊重他们的所有雇员，不得采用体罚、暴力威胁或其他形式的人身限制或迫害。

7）集会自由

IBM供应商须尊重其员工选择或拒绝参加工人组织包括工会的合法权利。供应商有权建立良好的雇佣条件，以及保持有效的员工沟通程序，作为积极促进员工关系的方式，使员工减弱对第三方代表的需要。

8）健康和安全

IBM供应商须为其雇员提供符合所有适用法律和法规的安全且健康的工作场所。为履行这些义务，IBM供应商必须制定并执行围绕以下方面的有效计划：人身安全、事故调查、化学品安全、人类工程学等，并为提供给雇员的所有住房提供相同的健康和安全标准。供应商须努力建立满足这些要求的管理系统。

9）环境保护

IBM供应商须以保护环境的方式进行经营。供应商至少必须遵守所有适用的环境法律、法规和标准，例如关于化学品和废品的管理与处置、回收，工业废水处理和排放，废气排放控制，环境许可和环境报告方面的要求。供应商还必须遵守特别提供给IBM的产品或服务的任何附加的环境要求，这些要求和规定存在于设计与产品规范和合同文档中。供应商须努力建立管理系统以满足这些要求。

10）法律（包括法规和其他法律要求）

IBM供应商须遵守他们业务所在地的所有对应的法律和法规。

11）道德行为

IBM希望其供应商依照最高的道德标准开展他们的业务。供应商必须严格遵守所有有关贿赂、腐败和被禁止的商业行为的法律和法规。

12）沟通

IBM供应商必须以雇员和主管的母语向他们灌输IBM供应商行为准则及其他相关信息。

13）监督/记录

IBM计划监督供应商对供应商行为准则的遵守情况。此类措施可能包括预先选定供应商，或IBM代表对供应商地点的事先声明的和未声明的现场视察。供应商必须保留证明遵守IBM的供应商行为准则所必需的文档，并且必须根据IBM的要求为IBM提供对该文档的查看权。供应商必须向IBM代表提供对生产设施、雇用记录和雇员的合理查看权以进行与监督访问有关的秘密谈话。供应商必须立即回答IBM代表关于IBM供应商行为准则对设施的操作所提出的合理询问。

案例18 正邦公司的供应商管理办法

为了稳定供应商队伍，建立长期互惠的供求关系，正邦公司制定了以下办法，该办法适用于向公司长期供应原材料、辅助材料零件、部件及提供配套服务的厂商。

一、供应商管理原则

“办法”提出了如下的供应商管理原则：

（l）公司采购部或配套部主要负责管理供应商，生产制造、财务、研发等部门予以协助。

（2）对选定的供应商，公司与之签订长期供应合作协议，在协议中具体规定双方的权利与义务、互惠条件。

（3）公司可对供应商评定信用等级，根据不同的等级实施不同的管理。

（4）公司定期或不定期地对供应商进行评价，对不合格的供应商将解除长期供应合作协议。

（5）公司对零部件供应企业可颁发生产配套许可证。

二、供应商筛选

正邦公司制定如下筛选与评定供应商级别的指标体系。

l）质量水平

供货的优良品率、质量保证体系、样品质量、对质量问题的处理。

2）交货能力

交货的及时性、扩大供货的弹性、样品的及时性、增/减订货的响应能力。

3）价格水平

优惠程度、消化涨价的能力、成本下降空间。

4）技术能力

工艺技术的先进性、后续研发能力、产品设计能力、技术问题的反应能力。

5）后援服务

零星订货保证、配套售后服务能力。

6）人力资源

经营团队、员工素质。

7）现有合作状况

包括合同签约率、年均供货额外负担和所占比例、合作年限、合作关系。

具体筛选与评级供应商时，应根据形成的指标体系，给出各指标的权重和打分标准。

相应的筛选程序如下：

·对每类物料，采购部进行市场调研后各提出5～10家候选供应商名单；

·公司成立一个由采购、质管、技术部门组成的供应商评选小组；

·评选小组初审候选厂家后，由采购部实地调查厂家，双方填调查表；

·对各候选厂家逐条对照打分，并计算出总分排序后决定取舍。

三、供应商管理

正邦公司制定如下的供应商管理办法。

（l）核准为供应商的开始采购；没有通过核准的，请其继续改进，保留其未来的候选资格。

（2）每年对供应商予以重新评估，不合要求的予以淘汰，从候选队伍中再补充合格的供应商。

（3）公司可对供应商划定不同信用等级进行管理，评级过程参照如上筛选供应商的办法。

（4）对最高信用的供应商，公司可提供物料免检、优先支付货款等优惠待遇。

（5）公司对重要的供应商可派遣专职驻厂员，或经常对供应商进行质量检查。

（6）公司定期或不定期地对所供应的商品进行质量检测或现场检查。

（7）公司减少对个别供应商大户的过分依赖，分散采购风险。

（8）公司制定各采购件的验收标准及与供应商的验收交接规程。

（9）公司采购、研发、生产、技术部门可对供应商进行业务指导和培训，但应注意不扩散、不泄露公司的核心产品或关键技术。

（10）公司对重要的、有发展潜力的、符合公司投资方针的供应商，可以投资入股，建立与供应商的产权关系。