工业品营销是企业经营的系统工程

工业品营销的经营生态

工业品营销的经营生态是指，企业在进行工业品销售过程中，通过产业链上下游的共同作用所形成的外部环境。如何才能判断目前的外部环境是否是企业供需需要的呢？这里，我们需要引入美国著名管理学家迈克尔·波特的“五力模型”。

“五力模型”主要包括五个要素，即上游厂家的议价能力、下游客户的议价能力、潜在竞争对手的进入难易程度、竞争对手的强弱以及替代品的威胁。它教会我们从产业经济学的角度来看行业利润空间的大小。

具体到工业品营销，波特的“五力模型”是从供需、竞争和替代三个维度来论述的，也即上游的供给情况、下游的需求情况、现实和潜在竞争对手情况以及替代品替代的可能性情况，它们所形成的这五种力量决定了企业供需的外部环境。

这种环境对于企业的工业品营销来说是外部的、客观存在的、难以改变的环境，好比生物体所处的生态环境那样，只有充分解读，才能做到适应环境，找到自身生存和发展的路径。而要解读企业的经营生态必须回答两个问题：第一，客户为什么要购买；第二，客户在何种环境下进行采购。

客户为什么要购买

在工业品营销过程中，企业更多将关注点放在如何将产品卖给客户上，全部精力围绕着客户关系运作，认为只要搞好客户关系就可以“天下太平”。其实，这是一个认识上的误区。

这种观点存在的根本原因是企业没有弄懂工业品营销经营生态的概念。在这种经营生态环境下，企业不是作为一个孤立的个体存在，客户同样也不是一个孤立的存在。从工业品营销的衍生需求特性可知，就现实的意义来看，工业品客户的采购状况可能反映了他们对自己的产品和服务的未来需求的预期。工业品企业必须根据其客户对市场状况的预期制定采购决策。

客户对产品的实际需求、对潜在供应商做出的承诺意向以及他们对这些采购的支付能力，都是客户对未来持乐观或悲观态度的晴雨表。这种晴雨表在反映了整体的经济环境的同时，也体现了客户的经营状态。

由此，我们也可以得出这样一个结论，即“采购是销售的前提，销售是采购的基础”。换句话说，客户采购是企业销售的前提，只有客户有实际需求才能发生采购行为。同时，客户的销售状况是其做出采购决策的基础，客户对自身销售情况的未来预期将决定其生产规模的状况，从而制定出对应的采购决策。采购和销售是对立统一的概念，需要企业在进行销售时学会换位思考，充分理解客户为什么会采购以及采购的可能标准。

寻求避风港

林经理是某注塑机品牌的珠海地区代理商。2010年之前，他作为该品牌的代理商，通过一些有效的策略措施，在宏观环境并不十分景气的情况下，在珠海地区实现了1000万元/年的销售业绩，获利达100多万元。

可是，从2010年下半年开始，林经理决定暂缓代理业务，改行做了职业经理人。有人问他这样做的原因，他回答是从客户经营状况的变化中得到的灵感。为了更好地进行说明，林经理举了三个典型的例子。

第一，某天早上，他驱车拜访客户，途经某家工厂时还有几名员工在排队打卡上班，下午回去再路过时，该工厂门口已经贴上了封条。

第二，他从新闻等媒体的相关报道中了解到，广东省每天有上百家企业停业，工业品的衍生特性已经逐渐崭露头角，直接影响到了上游厂家的经营状况。

第三，他发现，在经营品牌的过程中，三角债越来越多，短短的一个月时间内由于客户的付款问题已经拉回数十台冲抵账款的设备。

综合上述三种情况，林经理做出了准确的判断：经济危机已经影响到该行业，客户的经营状况出现问题已经成为普遍现象，品牌代理的销售将会遇到巨大的阻力。因此，林经理决定将代理业务暂停，改行做职业经理人，去帮助企业提升营销管理水平。

客户在何种环境下进行采购

客户在何种环境下进行采购，等同于企业在何种环境下销售。企业的销售环境存在多个层次，比如宏观市场环境、中观竞争环境以及微观企业供需环境。

宏观市场环境是工业品营销的经营生态的限制条件，是企业难以改变的。

中观竞争环境和微观企业供需环境将与企业的营销策略互相影响，这两种环境的叠加直接决定了企业销售环境，具体表现为“两需求，两竞争”。换句话说，工业品营销实践过程中的经营生态是由客户的需求和“客户的客户”的需求，以及同行业的竞争和客户行业内的竞争状况确定的。“两需求，两竞争”为工业品营销实践操盘中清晰地指明了策略的制定方向。

是深化渠道的时候了

成立于2004年的A公司，是一家已经上市的LED高端显示屏生产公司，经历了9个年头的发展之后，于2012年实现年销售额8亿元（来自于该公司年度财务报表）。回顾该公司的发展历程和LED显示屏行业的特点，我们可以看出，LED显示屏产品为工程应用类产品，主要应用于户外显示屏广告、公司自身宣传界面以及租赁产品等应用领域。LED显示屏工程项目是以显示屏为主的系统集成工程，其运作完全是按照工程项目的流程来操作的，典型特点为前期垫资较高，工程款回收周期较长。

A公司董事长是一位极具战略眼光的领导者。在公司成立之初，他便借助自身积累的资本，将公司定位为高端产品提供商，在产品研究方面投入巨资，形成了产品品类齐全、产品品质超群的产品线生产能力，一举在LED显示屏行业奠定了高端产品的品牌地位。公司立足于渠道合作，不直接参与工程项目，从而保证了良好的现金流和规避了不必要的厂商之间的渠道冲突。而这些为他的成功打下了坚实的基础。

伴随着LED显示屏行业获得国家的大力支持以及LED显示屏业务的快速发展，A公司面临的外部环境发生了巨大的变化。

首先，产品的应用需求趋于理性化。在综合考虑使用周期、维护成本、使用成本等多种因素上，终端用户应用需求逐渐向质量稳定、供销合理、维护到位的中间商那里转移。

其次，在LED显示屏主要的应用领域，许多客户在使用低端产品过程中造成的维护和维修成本，导致工程商的盈利能力受到极大的影响。工程商在选择产品时越来越趋于理性，选择与用户类型相结合的产品，而不是一味追求低价。产品的应用需求理性化在很大程度上影响了产品需求的逐步高端化，对于高端产品的需求越来越强烈。

最后，竞争对手两极分化的趋势日渐明显。一方以追求低质低价为经营策略，另一方则以追求高质高价位经营策略。以低质低价为经营策略的生产企业，由于在行业内产能的快速放大后，各种成本和费用不断上升，逐渐丧失了盈利空间，最终被淘汰出局。以高质高价为经营策略的生产企业，由于自身产能和经营实力的逐渐增强，导致产品同质化日趋严重。

上述环境的变化概括起来，就是应用需求理性化、产品需求高端化、产品品质同质化、市场竞争白热化。在这些因素共同作用下，A公司的盈利能力逐渐下降。以2012年为例，公司的净利率仅为5%左右。这一净利率水平对于公司的抗风险能力可以说是非常脆弱的。公司在审时度势后，发现行业的竞争模式在发生变化，从产品竞争向渠道竞争转变。因此，A公司高层决定大举进攻渠道，深化渠道合作关系，整合渠道资源，重构竞争优势。

经营模式、业务模式和管理模式

经营模式是企业根据自己的经营宗旨，为实现企业确认的价值定位采取某一类方式方法的总称，包括企业为实现价值定位规定的业务范围，企业在产业链中的位置，以及在这样的定位下实现价值的方式和方法。具体来说，经营模式是根据价值提供要求形成的资源配置方式和方法，主要是指企业的战略规划和战略定位。

业务模式是企业采取的独特的、行之有效的产品或者服务提供方式。这种方式有效满足了特定顾客的需求，构成了企业竞争优势的核心，主要是指企业的产品线结构、营销模式和营销策略。

管理模式是从特定的管理理念出发，在管理过程中固化下来的一套操作系统，主要是指企业的企业文化、组织架构、流程体系以及人力资源管理体系。

经营模式、业务模式和管理模式三者的关系

经营模式、业务模式和管理模式的根本出发点是实现企业的战略目标。对于工业品企业来说，尤其是处于变革期的工业品企业来说，必须要将上述三种模式之间的关系梳理清楚。三者之间的关系，具体如图1-3所示。企业的经营模式承接着企业的战略目标，但是需要借助业务模式和管理模式“两条腿”的支撑才能落地。业务模式和管理模式也是相互影响的，只有协同一致，才能更好地发挥出应有的作用。

然而，我们在咨询过程中，发现许多企业三种模式之间关系混乱，甚至相互对立。例如，某变频器生产企业制定了增长性战略目标，要求实现销售额增长30%。为此，企业制定了新市场拓展和老市场深化的营销策略，业务模式要求营销向纵深发展。

但是，该企业在人员管理上，尤其在业务人员和技术服务人员的管理上，采用了严格的“过程管理”，严格控制业务开发费用。这样一来，业务人员的工作就变得艰难起来。他们不仅很难打入客户内部，而且对于客户关键人的一些承诺难以兑现。

对于技术服务人员，则实行了严格的时间控制。企业根据客户提报的设备问题的登记，要求技术服务人员必须在规定的时间内将处理结果报告带回企业。如果超过时间节点，企业将给予该员工扣除奖金的处理措施。

于是，一些奇特的现象出现了：该企业的技术服务人员常常会在处理完一单设备问题后，马不停蹄地赶回总部，根本没有时间去检修其他在用设备。即使本次任务就是设备检修，也是能够调试运营就可以了，没有对可能存在的隐患进行排查。结果，客户满意度受到了严重的影响。

这种管理模式，无论对于老市场深化来说，还是新市场开发来说，都是背道而驰的，其结果也可想而知。实行“过程管理”模式的两年里，该企业的销售业绩一直止步不前。

经营模式、业务模式和管理模式在工业品企业中的实践

经营模式、业务模式和管理模式是承接战略目标，通过准确定位落实为具体的业务和管理活动上的。可以说，在特定行业中，不同的定位决定企业运营管理体系特征。下面就让我们以火花石机床行业的情况为例进行说明，如表1-3所示。

以表1-3中的中高端品牌台一和中低端品牌捷甬达为例来对比阐述三个模式之间的对应关系，具体如表1-4所示。

由表1-4可见，台一和捷甬达在经营模式、业务模式和管理模式上具有高度的统一性。只有在统一的框架体系下，通过不断地调整，企业才能始终行进在健康的发展道路上，战略目标的达成才能有保障。

五种经营模式

企业存在的目的是为了盈利（公益性企业除外），而盈利必然来自于客户。经营模式的影响因素有很多，但是根本因素依然是客户。企业向客户提供的，可能是有形的产品，也可能是无形的服务。无论如何，对于客户来说，都可以简单表述为价格和价值。这也回答了两个问题，即客户要付出多大代价和客户能获得多少利益。价格与价值的关系具体如图1-5所示。

将价格和价值交叉分析，可以形成四个象限，分别为：第一象限，高价值、高价格；第二象限，高价格、低价值；第三象限，低价格、低价值；第四象限，低价格、高价值。

对于第一象限的商品来说，商品严重影响客户产品的总成本，同时又对客户的盈利能力带来巨大影响。这类商品主要包括关键设备、重要核心原材料或管理服务等。

对于第二象限的商品来说，商品很大程度上影响客户产的品总成本，但是对客户盈利能力的提升效果不明显。这类商品主要包括占客户产品比重较大的同质化原材料、辅助设备等。

对于第三象限的商品来说，商品对于客户产品的总成本影响很小，对客户盈利能力的提升影响也较小。这类商品主要包括消费品和一般原材料等。

对于第四象限的商品来说，商品对于客户产品的总成本影响很小，但是对客户的盈利能力的提升具有很重要的意义。这类商品主要是专业性极强的核心零部件。

针对不同的商品类别，企业要获得客户的认可，并获取相应的价值回报必须要选择适合自身的经营模式。对于工业品营销来说，企业的经营模式既要结合产品的特征，又要考虑企业自身的能力状况。目前，工业品企业存在着五种不同层次的经营模式。

以产品生产为核心的OEM（Original Equipment Manufacturer）模式

OEM模式适用于产品差异化小，产品技术难度相对较低，竞争主要围绕产品的价格展开的情况。因此，规模化生产成为该类企业制胜的法宝，属于代工的初级模式。该模式以全球汽车配件提供商万向集团为代表。在这种模式下，工业品营销的核心在于生产环节。

以产品设计为核心的ODM（Original Design Manufacturer）模式

ODM模式的特征是从设计到生产都由制造商自行完成，在产品成型后由委托方（也就是贴牌方）买走。ODM制造商由于有设计能力，即掌握着一定的自有知识产权技术，是代工的另一种进化形式，与OEM相比更有竞争力。该模式以电风扇ODM生产商艾美特为代表。在这种模式下，工业品营销的重心在产品设计和生产环节上。

以解决方案为核心的OJM（Original Joint Manufacturer）模式

OJM模式的特征是在ODM模式的基础上，结合企业所处行业技术水平的情况提供一定程度的创新，从而形成专业化解决方案。该模式以富士康和伟创力为典型代表，在强大的生产和设计能力的基础上，运用自身的专业技术服务能力充分介入客户的方案设计，提供专业化的解决方案。在这种模式下，工业品营销的核心在于服务环节。

以品牌输出为核心的OBM（Original Brand Manufacturer）模式

OBM模式的特征是在OJM模式具备相应能力的基础上，形成强大的标准制定能力，通过强化品牌建设，实现对终端用户或客户下游使用者的影响，从而实现更强大的竞争力、更高的利润率及以品牌为核心的强大壁垒。能够实现OBM模式便实现了终端客户“点单”，通过市场拉力来赢得与下游客户博弈的砝码，从而实现更高利润空间。该模式以INTEL、杜邦莱卡为代表。在这种模式下，工业品营销的核心在于品牌环节。

以能力输出为核心的OMM（Original Model Manufacturer）模式

OMM模式的特征是向客户输出创新的、成功的模式。换句话说，是输出赚钱的能力。运用此类模式的企业在市场上往往具有独占性，拥有极大的竞争力，常常能获得持续的、惊人的利润。该模式以利乐包装和IBM为代表。利乐包装通过与蒙牛合作实现蒙牛的快速崛起，IBM与华为的合作成就了华为进军世界企业500强。在这种模式下，产品和设计等不再是营销的重心，营销的重点在于服务和能力转移。